РЕАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ ОДНОГО ПРОЕКТА «ВНЕДРЕНИЕ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОЗНИЧНОЙ СЕТИ»

*В целях сохранения конфиденциальности все имена и некоторые детали проекта изменены

СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ:

кликните чтобы перейти к соответствующему разделу

Глава 1: Знакомство

Глава 2: Несовершенство информационной системы

Глава 3: Презентация и обучение

Глава 4: Четкий функционал и система мотивации

Глава 5: Основная часть проекта — неидеальная

 

Глава 1: Знакомство

Станислав, коммерческий директор крупной региональной сети, стоит на перроне, всматриваясь в лица выходящих из вагона. Через 15 минут мы уже сидим в уютном ресторанчике, наслаждаясь видами живописной набережной и ароматом свежезаваренного кофе.

— Давайте по-порядку! Что вас беспокоит сейчас? и что хотите получить в результате?
— Понимаете, у нас бардак в управлении ассортиментом. В одних магазинах товар негде поставить, а в других много «дырок» на полке. В целом по сети большой процент просроченных товаров. Ассортиментных матриц как таковых нет. Каждый менеджер управляет ассортиментом, как хочет или как может!
— А вы планируете открытие новых магазинов?
— Да! Сейчас у нас их 55. За два последних года мы открыли семь новых и все в нашем регионе. Хотим масштабироваться по всей Украине. Понятно, что без чёткой и прозрачной системы управления ассортиментом это практически нереально.
— А как у вас с показателями эффективности?
— Вы знаете, мы растём и в товарообороте и марже. Вот только с оборачиваемостью у нас не очень.

Наша беседа со Станиславом длится чуть больше часа. За это время становится понятен и настрой собственника, и цели компании, и первичные сложности проекта. Мы сходимся на том, что для внедрения категорийного менеджмента, необходимо комплексное изменение бизнес-процессов компании.

 

Глава 2: Несовершенство информационной системы

«Иногда несовершенное делает все остальное совершенным»

/Теория большого взрыва/

— Мы с вами начнём с мини-диагностики бизнес процессов, по результатам которой станут понятны наши следующие шаги.
— Сколько времени она займет и что нужно от нас?
— Мне нужен день на интервью с руководителями и два — на создание детального отчета с рекомендациями и планом внедрения категорийного менеджмента под ваши цели. От вас — доступ к документам и отчетам. Список я сегодня пришлю.
— А что потом?
— Проговорим результаты диагностики и каждый из этапов проекта. Вам будет понятно, что и в какой последовательности мы собираемся делать, а главное, что вы получите в результате. Если будет нужно, внесем коррективы. Дальше определим ресурсы, состав команды, бюджет и начнем!

 

***

Через неделю результаты диагностики готовы.  Самая большая сложность в том, что аналитика компании построена под определенный перечень задач и может стать существенным ограничением для внедрения новой системы управления ассортиментом.

Так часто бывает, когда цели бизнеса перерастают существующую информационную систему. И если внедрение новой системы управления ассортиментом планировать на базе возможностей Excel получится «бизнес на коленках» (тоже вариант, но не для 50 магазинов). Выходов из ситуации чаще всего три: покупка готового продукта, модификация существующей информационной системой или ежемесячные платежи за использование готового облачного решения.

Обсуждение результатов диагностики бизнес процессов с Артемом, IT-директором, проходит достаточно бурно:

— Почти для любого из предлагаемых вами анализов данные из системы можно вытянуть уже сейчас, и не нужно ничего модифицировать!!!

— Если посчитать сколько времени категорийщик потратит на создание того же многофакторного анализа, то можно с точностью сказать, что он это будет делать редко или никогда! А отчеты, которые нужны для еженедельного просмотра (динамика продаж по сегментам, матричный и ролевой анализ, АВС-анализ и т.д.) — тем более!!!.

— Тогда проще купить облачное решение, которое содержит все виды анализа!

— Да, это вариант! Но, те решения, которые я знаю, не содержат всего комплекса отчетов, необходимых для управления категорией. Их нужно будет дописывать, а компания разработчик не всегда на это идет. Плюс нужно понять цену вопроса в сравнении с модификацией. Вы сможете рассчитать время нужное вам для разработки всех нужных отчетов.  Техническое задание я вам вышлю.

— Хорошо! — без энтузиазма в голосе говорит Артем.

В перерыве, становится ясно, что в IT-отделе одновременно идут три проекта по автоматизации и катастрофически не хватает людей. Станислав, вспоминает, что полгода назад ему рекомендовали очень толкового парня, который специализируется на доработке 1С. Параллельно мы договариваемся промониторить несколько облачных сервисов с готовым функционалом и сравнить затраты.

Через две недели принимаем решение остановится на модификации 1С. А у Артема появляется новый помощник.

 

Глава 3: Презентация и обучение

«Ничто не стимулирует удовольствие больше, чем сопротивление»

 /Оскар Уайлд/

 

Театр начинается с вешалки, а проект с презентации.

Николай Петрович, собственник бизнеса, рассказывает о планах компании и значимости проекта. Станислав объясняет почему именно категорийный менеджмент спасет компанию. Я начинаю с последовательности действий в проекте. В большой переговорной сидит пятнадцать человек, их глаза направлены на меня, а в воздухе витает куча невысказанных вопросов:

— Непонятно, как это делать?  Что в результате? Зачем, мне все это нужно?

Шаг за шагом проходим каждый из этапов проекта. Вопросы сыпятся со всех сторон, и мы говорим около двух часов.

— Да, но! А что, если?

Не успевая запомнить всех, выделяю Максима, руководителя отдела маркетинга, который сопротивляется «успешнее всех», закручивая в вихри сомнения часть команды.

— Нужно будет понять, почему?!

Несколько человек не задают вопросов совсем. Оказывается, один из молчаливых сотрудников — новенький, а второй уже участвовал во внедрении и понимает, что к чему.

— Будет на кого опереться!

Подробно останавливаемся на результатах каждого этапа и критериях оценки всего проекта. Пока наконец-то у всех не складывается понимание что, как и в какой последовательности мы будем делать.

 

***

 

Начинаем проект с обучения — ребята работают в мини-группах с кейсами, подготовленными на основе статистики компании и презентуют результаты своей работы. Проходим логику форматирования магазинов, роли категорий, дерево потребительских решений. Разбираем алгоритмы создания ассортиментной матрицы и разнообразие категорийной аналитики.

Максим схватывает на лету, но опять тормозит процесс в своей подгруппе. Я не понимаю в чем дело, пока не наступает время пить кофе.

— Максим, могу я спросить? Еле заметный кивок головы и немигающие глаза смотрят прямо на меня

— Мне показалось, вы хорошо разбираетесь в теме?! Вам не интересно?! Могу я спросить почему?

-Только без обид, ладно?!

— Если бы я обижалась на всех компетентных участников, мне бы пришлось работать только с начинающими!

— Просто, Я думаю, что это ничем не закончится!

— Почему?

— Все, что вы рассказываете, было бы круто реализовать. И отчеты мы можем запустить. Только вряд ли их кто-то будет смотреть. Категорийные менеджеры весь день заняты текучкой — оплаты поставщикам, заказ товара, акции, планограммы, мониторинг цен и т.д. До ассортиментной матрицы доходит дело, когда поставщик предлагает новый и интересный продукт, а в магазине его некуда поставить. Мне кажется, они уже привыкли так работать.

— А вы давно в компании?

— Около семи лет. Пару лет назад я руководил отделом закупок.

— Вы знаете мы сейчас со Станиславом работаем над разгрузкой менеджеров. Ну а переход на новую систему зависит от желания и профессиональной компетенции!

-Интересно, почему Максим перешел в отдел маркетинга и как снизить его сопротивление?

Оказалось, что Максим начинал внедрять новую систему управления ассортиментом три года назад. У него не получилось вытянуть проект (были сложности в управлении людьми), но есть четкое понимание узких мест в процессах компании и картинки желаемого будущего. Решаем его привлечь, как внутреннего контролера — для каждого изменения в процессах Максим формирует внутренний документ, в котором отражается суть изменений.

 

Глава 4: Четкий функционал и система мотивации

«Всякий существующий порядок приходится непрерывно наводить»

/Бжегорчик В./

 

После анализа функционала менеджеров, управляющих ассортиментом, становится понятно, что 70% их времени уходит на создание заказов, мониторинг цен и контроль оплат поставщикам. А оставшиеся 30% — на ротацию ассортимента и переговоры с поставщиками.

— Станислав, для того, чтобы система категорийного менеджмента работала, нужно не только изменить процессы управления ассортиментом, но и время на регулярный анализ конкурентов, мониторинг аналитики и разработку стратегии.

— Я понимаю, но мы не можем расширять штат, особенно на первом этапе, пока не получим первые результаты проекта и сможем хоть приблизительно рассчитать экономический эффект от проекта.

— Я и не предлагаю делать этого сейчас. Месяц назад вы запустили пилотный проект по автозаказу. Еще через месяц этот функционал уйдет из отдела закупок и уже будет легче. Сейчас важно четко разделить полномочия и нагрузку между существующими сотрудниками. А уже после получения первых результатов проекта финализируем организационную структуру.

— Давайте так и сделаем. И еще, хотелось бы услышать ваше мнение о компетенции наших категорийщиков. У меня есть понимание кто из них не потянет проект, но нужен взгляд со стороны.

— Договорились!

Через месяц завершается   первый этап изменений в функционале: разделены полномочия между менеджерами и ассистентами; перераспределена нагрузка между менеджерами (с учетом количества SKU, доли в товарообороте и частоты обновляемости ассортимента).

 

***

«Я не верю в принципы, но я верю в заинтересованность»

 /Джеймс Рассел Лоуэлл/

 

— Станислав, важно, чтобы мотивация участия в проекте подкреплялась ростом личного дохода!

— Я переживаю, что мы можем получить обратный эффект.

— Поэтому давайте постараемся убить двух зайцев: разработаем систему бонусов, которая будет стимулировать, и на промежуточном этапе дадим менеджеру возможность выбрать.

— То есть?

— После обучения мы запустим пилотные проекты, потом начнем масштабировать изменения на всю сеть; первые пол года  менеджер  сможет выбрать: либо свою существующую ставку (она у вас кстати неплохая +20% к рынку), либо новую систему бонусов.

— А за полгода мы, как раз, сформируем бюджет, который будет учитывать потенциал категорий, а не только показатели предыдущего периода!

— Менеджеры привыкнут считать свои деньги, а новая система мотивации будет построена на амбициозном и адекватном бюджете!

 

Глава 5: Основная часть проекта — неидеальная

«То, что кажется идеальным, вызывает сомнение в его подлинности»

 

Еще во время первой встречи Станислав обозначил проблему с остатками товара и низкой оборачиваемостью. Диагностика показывает достаточно высокий уровень мертвых или неактивных запасов (11%)  и out-of-stock (18%).  Такая ситуация вызвана чрезмерной глубиной ассортимента (многие вкусы, запахи, формы, объемы повторяются).

Прокручивая последовательность действий в проекте становится понятно, что по мере пересмотра ассортимента все магазины начнут захлебываться от количества выведенных из ассортиментной матрицы товаров. Поэтому мы решаем провести оптимизацию ассортимента в три этапа:

  • сократить ассортимент (на 10-15% в зависимости от магазина);
  • пересмотреть ассортимент пилотных магазинов (категория за категорией);
  • масштабировать новые ассортиментные матрицы на всю сеть.

Первый этап самый простой и должен занять не больше недели — формирование «списков на вывод», еще неделя — переоценка не возвратного товара и возврат по графику в течение месяца.

Провожу обучение по алгоритму сокращение ассортимента не первый раз и всегда удивляюсь, как менеджеры хватаются за ненужные товары.

— А если товарооборот упадет? Мы же в течение этого месяца не планируем вводить новый ассортимент!

— Давайте мыслить логически! Посмотрите на слайд – это продажи вашей категории в одном из магазинов. Посмотрите товарооборот растет с увеличением количества SKU, но останавливается и даже падает после цифры 110 SKU. Такая же ситуация и по другим категориям

— А если товара просто не было на остатке?

— Для этого в списке «на вывод» мы оставляем низко-рейтинговые товары, у которых не было проблем со стоком. По диаграмме видно, что сокращение ассортимента на 10-15% не только существенно снизит затраты и увеличит оборачиваемость, но и увеличит спрос.

— Не до конца понятно почему?

— При перенасыщенности полки спрос покупателя размывается, и он покупает меньше. Плюс ходовые товары хуже представлены и их не всегда заметно на полке.

Вопросы заканчиваются и Станислав объявляет сроки первой волны оптимизации.

Только через два месяца можно сказать, что этот этап практически закончен:

– в магазине уже нет товаров, которые можно вернуть;  на стоке все еще остаются товары со сниженными ценами (за два месяца было уже две волны распродажи, продано 70% выведенного ассортимента).

В результате: товарные запасы снижены на 18%, товарооборот увеличился на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

 

***

 

Параллельно с сокращением ассортимента,  выбираем  6 пилотных магазинов, по которым будем оценивать эффективность проекта. Каждый из магазинов представляет один из форматов сети и имеет свой спутник (магазин с аналогичной площадью, трафиком и средним чеком).

Проводим первую рабочую группу, на которой определяем роли категорий для каждого из шести магазинов. Анализируем эффективность использования торговой площади по каждой из категорий и планируем перестановку в магазинах.

— Кто будет заниматься перестановкой?

— Мы создадим пилотную группу из мерчендайзеров и привлечем сотрудников магазина. Нам же важно делать перестановку по ночам, чтобы не закрывать магазины. Думаю, за месяц успеем!

За этот месяц случается два форс-мажора – в итоге перестановка затягивается на пол месяца.

Готовы необходимые отчеты и менеджеры могут приступать к пересмотру ассортимента в пилотных категориях. На понимание алгоритма уходит один день. Договариваемся встретится через 3 недели для утверждения ассортиментных матриц.

На этом этапе в проекте происходит ступор – рождественские праздники затягиваются на 1,5 месяца.

При следующей встрече приходится повторно прокрутить алгоритм пересмотра ассортимента. Еще через две недели готовы ассортиментные матрицы пилотных категорий, неделя уходит на  прорисовку планограмм  и заказ товара.

Остается продумать процесс автоматизации в управлении полкой. Размышляем между двумя вариантами:

  • Электронные планограммы, которые позволяют автоматизировать весь процесс разработки планограммы и частично — процесс контроля за соблюдением выкладки.
  • Использование возможностей 1С, которые позволяют внести размеры товаров, создать каталог оборудования и контролировать заполнение полки на уровне управления, но не автоматизации.

В итоге останавливаемся на 1С, решив вернуться к вопросу электронных планограмм после анализа первых результатов проекта.

 

***

 

Через месяц оцениваем результаты пилотных категорий:

+18% товарооборота, +3% маржи, -24% товарных запасов. 

 

Создаём алгоритм форматирования ассортиментных матриц — получается от 7 до 15 ассортиментных матриц в каждой категории. Начинаем масштабирование изменений на всю сеть.
Через 6 месяцев все категории пересмотрены и наш проект подходит к завершению.

Еще через 3 месяца волнительная оценка результатов по всей сети:

+14% товарооборота, +2,6% маржи, -26% товарных запасов

 

За время проекта компания потеряла трех категорийных менеджеров, которые не смогли встроиться в новую систему управления ассортиментом, зато нашла двух новых. Станислав приобрел бесценный опыт. Артем два раза хотел уволиться, но все-таки остался. Максим почувствовал свою нужность, Николай Петрович начал покорение новых регионов…

 

Ура! Еще одна компания уходит в свободное плаванье с полным набором новых компетенций и работающими процессами управления ассортиментом!!!

 

Автор статьи и бизнес-консультант с 14 летним практическим опытом работы в ритейле, реализовавший данный проект по внедрению категорийного менеджмента Светлана Дмитриева.

Вы можете задать любой интересующий Вас вопрос эксперту прямо у неё на странице.

Дополнительно рекомендуем обратит внимание на внешнее обучение по теме «Управление ассортиментом»

Вы работаете в сфере:

НАПИШИТЕ НАМ

Узнать стоимость

НАПИШИТЕ НАМ