*В целях сохранения конфиденциальности все имена и некоторые детали проекта изменены
СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ:
кликните чтобы перейти к соответствующему разделу
Глава 2: Несовершенство информационной системы
Глава 3: Презентация и обучение
Глава 4: Четкий функционал и система мотивации
Глава 5: Основная часть проекта – неидеальная
Глава 1: Знакомство
Станислав, коммерческий директор крупной региональной сети, стоит на перроне, всматриваясь в лица выходящих из вагона. Через 15 минут мы уже сидим в уютном ресторанчике, наслаждаясь видами живописной набережной и ароматом свежезаваренного кофе.
– Давайте по-порядку! Что вас беспокоит сейчас? и что хотите получить в результате?
– Понимаете, у нас бардак в управлении ассортиментом. В одних магазинах товар негде поставить, а в других много “дырок” на полке. В целом по сети большой процент просроченных товаров. Ассортиментных матриц как таковых нет. Каждый менеджер управляет ассортиментом, как хочет или как может!
– А вы планируете открытие новых магазинов?
– Да! Сейчас у нас их 55. За два последних года мы открыли семь новых и все в нашем регионе. Хотим масштабироваться по всей Украине. Понятно, что без чёткой и прозрачной системы управления ассортиментом это практически нереально.
– А как у вас с показателями эффективности?
– Вы знаете, мы растём и в товарообороте и марже. Вот только с оборачиваемостью у нас не очень.
Наша беседа со Станиславом длится чуть больше часа. За это время становится понятен и настрой собственника, и цели компании, и первичные сложности проекта. Мы сходимся на том, что для внедрения категорийного менеджмента, необходимо комплексное изменение бизнес-процессов компании.
Глава 2: Несовершенство информационной системы
«Иногда несовершенное делает все остальное совершенным»
/Теория большого взрыва/
– Мы с вами начнём с мини-диагностики бизнес процессов, по результатам которой станут понятны наши следующие шаги.
– Сколько времени она займет и что нужно от нас?
– Мне нужен день на интервью с руководителями и два – на создание детального отчета с рекомендациями и планом внедрения категорийного менеджмента под ваши цели. От вас – доступ к документам и отчетам. Список я сегодня пришлю.
– А что потом?
– Проговорим результаты диагностики и каждый из этапов проекта. Вам будет понятно, что и в какой последовательности мы собираемся делать, а главное, что вы получите в результате. Если будет нужно, внесем коррективы. Дальше определим ресурсы, состав команды, бюджет и начнем!
***
Через неделю результаты диагностики готовы. Самая большая сложность в том, что аналитика компании построена под определенный перечень задач и может стать существенным ограничением для внедрения новой системы управления ассортиментом.
Так часто бывает, когда цели бизнеса перерастают существующую информационную систему. И если внедрение новой системы управления ассортиментом планировать на базе возможностей Excel получится «бизнес на коленках» (тоже вариант, но не для 50 магазинов). Выходов из ситуации чаще всего три: покупка готового продукта, модификация существующей информационной системой или ежемесячные платежи за использование готового облачного решения.
Обсуждение результатов диагностики бизнес процессов с Артемом, IT-директором, проходит достаточно бурно:
– Почти для любого из предлагаемых вами анализов данные из системы можно вытянуть уже сейчас, и не нужно ничего модифицировать!!!
– Если посчитать сколько времени категорийщик потратит на создание того же многофакторного анализа, то можно с точностью сказать, что он это будет делать редко или никогда! А отчеты, которые нужны для еженедельного просмотра (динамика продаж по сегментам, матричный и ролевой анализ, АВС-анализ и т.д.) – тем более!!!.
– Тогда проще купить облачное решение, которое содержит все виды анализа!
– Да, это вариант! Но, те решения, которые я знаю, не содержат всего комплекса отчетов, необходимых для управления категорией. Их нужно будет дописывать, а компания разработчик не всегда на это идет. Плюс нужно понять цену вопроса в сравнении с модификацией. Вы сможете рассчитать время нужное вам для разработки всех нужных отчетов. Техническое задание я вам вышлю.
– Хорошо! – без энтузиазма в голосе говорит Артем.
В перерыве, становится ясно, что в IT-отделе одновременно идут три проекта по автоматизации и катастрофически не хватает людей. Станислав, вспоминает, что полгода назад ему рекомендовали очень толкового парня, который специализируется на доработке 1С. Параллельно мы договариваемся промониторить несколько облачных сервисов с готовым функционалом и сравнить затраты.
Через две недели принимаем решение остановится на модификации 1С. А у Артема появляется новый помощник.
Глава 3: Презентация и обучение
«Ничто не стимулирует удовольствие больше, чем сопротивление»
/Оскар Уайлд/
Театр начинается с вешалки, а проект с презентации.
Николай Петрович, собственник бизнеса, рассказывает о планах компании и значимости проекта. Станислав объясняет почему именно категорийный менеджмент спасет компанию. Я начинаю с последовательности действий в проекте. В большой переговорной сидит пятнадцать человек, их глаза направлены на меня, а в воздухе витает куча невысказанных вопросов:
– Непонятно, как это делать? Что в результате? Зачем, мне все это нужно?
Шаг за шагом проходим каждый из этапов проекта. Вопросы сыпятся со всех сторон, и мы говорим около двух часов.
– Да, но! А что, если?
Не успевая запомнить всех, выделяю Максима, руководителя отдела маркетинга, который сопротивляется «успешнее всех», закручивая в вихри сомнения часть команды.
– Нужно будет понять, почему?!
Несколько человек не задают вопросов совсем. Оказывается, один из молчаливых сотрудников – новенький, а второй уже участвовал во внедрении и понимает, что к чему.
– Будет на кого опереться!
Подробно останавливаемся на результатах каждого этапа и критериях оценки всего проекта. Пока наконец-то у всех не складывается понимание что, как и в какой последовательности мы будем делать.
***
Начинаем проект с обучения – ребята работают в мини-группах с кейсами, подготовленными на основе статистики компании и презентуют результаты своей работы. Проходим логику форматирования магазинов, роли категорий, дерево потребительских решений. Разбираем алгоритмы создания ассортиментной матрицы и разнообразие категорийной аналитики.
Максим схватывает на лету, но опять тормозит процесс в своей подгруппе. Я не понимаю в чем дело, пока не наступает время пить кофе.
– Максим, могу я спросить? Еле заметный кивок головы и немигающие глаза смотрят прямо на меня
– Мне показалось, вы хорошо разбираетесь в теме?! Вам не интересно?! Могу я спросить почему?
-Только без обид, ладно?!
– Если бы я обижалась на всех компетентных участников, мне бы пришлось работать только с начинающими!
– Просто, Я думаю, что это ничем не закончится!
– Почему?
– Все, что вы рассказываете, было бы круто реализовать. И отчеты мы можем запустить. Только вряд ли их кто-то будет смотреть. Категорийные менеджеры весь день заняты текучкой – оплаты поставщикам, заказ товара, акции, планограммы, мониторинг цен и т.д. До ассортиментной матрицы доходит дело, когда поставщик предлагает новый и интересный продукт, а в магазине его некуда поставить. Мне кажется, они уже привыкли так работать.
– А вы давно в компании?
– Около семи лет. Пару лет назад я руководил отделом закупок.
– Вы знаете мы сейчас со Станиславом работаем над разгрузкой менеджеров. Ну а переход на новую систему зависит от желания и профессиональной компетенции!
-Интересно, почему Максим перешел в отдел маркетинга и как снизить его сопротивление?
Оказалось, что Максим начинал внедрять новую систему управления ассортиментом три года назад. У него не получилось вытянуть проект (были сложности в управлении людьми), но есть четкое понимание узких мест в процессах компании и картинки желаемого будущего. Решаем его привлечь, как внутреннего контролера – для каждого изменения в процессах Максим формирует внутренний документ, в котором отражается суть изменений.
Глава 4: Четкий функционал и система мотивации
«Всякий существующий порядок приходится непрерывно наводить»
/Бжегорчик В./
После анализа функционала менеджеров, управляющих ассортиментом, становится понятно, что 70% их времени уходит на создание заказов, мониторинг цен и контроль оплат поставщикам. А оставшиеся 30% – на ротацию ассортимента и переговоры с поставщиками.
– Станислав, для того, чтобы система категорийного менеджмента работала, нужно не только изменить процессы управления ассортиментом, но и время на регулярный анализ конкурентов, мониторинг аналитики и разработку стратегии.
– Я понимаю, но мы не можем расширять штат, особенно на первом этапе, пока не получим первые результаты проекта и сможем хоть приблизительно рассчитать экономический эффект от проекта.
– Я и не предлагаю делать этого сейчас. Месяц назад вы запустили пилотный проект по автозаказу. Еще через месяц этот функционал уйдет из отдела закупок и уже будет легче. Сейчас важно четко разделить полномочия и нагрузку между существующими сотрудниками. А уже после получения первых результатов проекта финализируем организационную структуру.
– Давайте так и сделаем. И еще, хотелось бы услышать ваше мнение о компетенции наших категорийщиков. У меня есть понимание кто из них не потянет проект, но нужен взгляд со стороны.
– Договорились!
Через месяц завершается первый этап изменений в функционале: разделены полномочия между менеджерами и ассистентами; перераспределена нагрузка между менеджерами (с учетом количества SKU, доли в товарообороте и частоты обновляемости ассортимента).
***
«Я не верю в принципы, но я верю в заинтересованность»
/Джеймс Рассел Лоуэлл/
– Станислав, важно, чтобы мотивация участия в проекте подкреплялась ростом личного дохода!
– Я переживаю, что мы можем получить обратный эффект.
– Поэтому давайте постараемся убить двух зайцев: разработаем систему бонусов, которая будет стимулировать, и на промежуточном этапе дадим менеджеру возможность выбрать.
– То есть?
– После обучения мы запустим пилотные проекты, потом начнем масштабировать изменения на всю сеть; первые пол года менеджер сможет выбрать: либо свою существующую ставку (она у вас кстати неплохая +20% к рынку), либо новую систему бонусов.
– А за полгода мы, как раз, сформируем бюджет, который будет учитывать потенциал категорий, а не только показатели предыдущего периода!
– Менеджеры привыкнут считать свои деньги, а новая система мотивации будет построена на амбициозном и адекватном бюджете!
Глава 5: Основная часть проекта – неидеальная
«То, что кажется идеальным, вызывает сомнение в его подлинности»
Еще во время первой встречи Станислав обозначил проблему с остатками товара и низкой оборачиваемостью. Диагностика показывает достаточно высокий уровень мертвых или неактивных запасов (11%) и out-of-stock (18%). Такая ситуация вызвана чрезмерной глубиной ассортимента (многие вкусы, запахи, формы, объемы повторяются).
Прокручивая последовательность действий в проекте становится понятно, что по мере пересмотра ассортимента все магазины начнут захлебываться от количества выведенных из ассортиментной матрицы товаров. Поэтому мы решаем провести оптимизацию ассортимента в три этапа:
- сократить ассортимент (на 10-15% в зависимости от магазина);
- пересмотреть ассортимент пилотных магазинов (категория за категорией);
- масштабировать новые ассортиментные матрицы на всю сеть.
Первый этап самый простой и должен занять не больше недели – формирование «списков на вывод», еще неделя – переоценка не возвратного товара и возврат по графику в течение месяца.
Провожу обучение по алгоритму сокращение ассортимента не первый раз и всегда удивляюсь, как менеджеры хватаются за ненужные товары.
– А если товарооборот упадет? Мы же в течение этого месяца не планируем вводить новый ассортимент!
– Давайте мыслить логически! Посмотрите на слайд – это продажи вашей категории в одном из магазинов. Посмотрите товарооборот растет с увеличением количества SKU, но останавливается и даже падает после цифры 110 SKU. Такая же ситуация и по другим категориям
– А если товара просто не было на остатке?
– Для этого в списке «на вывод» мы оставляем низко-рейтинговые товары, у которых не было проблем со стоком. По диаграмме видно, что сокращение ассортимента на 10-15% не только существенно снизит затраты и увеличит оборачиваемость, но и увеличит спрос.
– Не до конца понятно почему?
– При перенасыщенности полки спрос покупателя размывается, и он покупает меньше. Плюс ходовые товары хуже представлены и их не всегда заметно на полке.
Вопросы заканчиваются и Станислав объявляет сроки первой волны оптимизации.
Только через два месяца можно сказать, что этот этап практически закончен:
– в магазине уже нет товаров, которые можно вернуть; на стоке все еще остаются товары со сниженными ценами (за два месяца было уже две волны распродажи, продано 70% выведенного ассортимента).
В результате: товарные запасы снижены на 18%, товарооборот увеличился на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
***
Параллельно с сокращением ассортимента, выбираем 6 пилотных магазинов, по которым будем оценивать эффективность проекта. Каждый из магазинов представляет один из форматов сети и имеет свой спутник (магазин с аналогичной площадью, трафиком и средним чеком).
Проводим первую рабочую группу, на которой определяем роли категорий для каждого из шести магазинов. Анализируем эффективность использования торговой площади по каждой из категорий и планируем перестановку в магазинах.
– Кто будет заниматься перестановкой?
– Мы создадим пилотную группу из мерчендайзеров и привлечем сотрудников магазина. Нам же важно делать перестановку по ночам, чтобы не закрывать магазины. Думаю, за месяц успеем!
За этот месяц случается два форс-мажора – в итоге перестановка затягивается на пол месяца.
Готовы необходимые отчеты и менеджеры могут приступать к пересмотру ассортимента в пилотных категориях. На понимание алгоритма уходит один день. Договариваемся встретится через 3 недели для утверждения ассортиментных матриц.
На этом этапе в проекте происходит ступор – рождественские праздники затягиваются на 1,5 месяца.
При следующей встрече приходится повторно прокрутить алгоритм пересмотра ассортимента. Еще через две недели готовы ассортиментные матрицы пилотных категорий, неделя уходит на прорисовку планограмм и заказ товара.
Остается продумать процесс автоматизации в управлении полкой. Размышляем между двумя вариантами:
- Электронные планограммы, которые позволяют автоматизировать весь процесс разработки планограммы и частично – процесс контроля за соблюдением выкладки.
- Использование возможностей 1С, которые позволяют внести размеры товаров, создать каталог оборудования и контролировать заполнение полки на уровне управления, но не автоматизации.
В итоге останавливаемся на 1С, решив вернуться к вопросу электронных планограмм после анализа первых результатов проекта.
***
Через месяц оцениваем результаты пилотных категорий:
+18% товарооборота, +3% маржи, -24% товарных запасов.
Создаём алгоритм форматирования ассортиментных матриц – получается от 7 до 15 ассортиментных матриц в каждой категории. Начинаем масштабирование изменений на всю сеть.
Через 6 месяцев все категории пересмотрены и наш проект подходит к завершению.
Еще через 3 месяца волнительная оценка результатов по всей сети:
+14% товарооборота, +2,6% маржи, -26% товарных запасов
За время проекта компания потеряла трех категорийных менеджеров, которые не смогли встроиться в новую систему управления ассортиментом, зато нашла двух новых. Станислав приобрел бесценный опыт. Артем два раза хотел уволиться, но все-таки остался. Максим почувствовал свою нужность, Николай Петрович начал покорение новых регионов…
Ура! Еще одна компания уходит в свободное плаванье с полным набором новых компетенций и работающими процессами управления ассортиментом!!!
Автор статьи и бизнес-консультант с 14 летним практическим опытом работы в ритейле, реализовавший данный проект по внедрению категорийного менеджмента Светлана Дмитриева.
Вы можете задать любой интересующий Вас вопрос эксперту прямо у неё на странице.
Дополнительно рекомендуем обратит внимание на внешнее обучение по теме “Управление ассортиментом”
Вы работаете в сфере:
