КАТЕГОРІЙНІСТЬ ЗНОВУ В МОДІ: ДОСВІД ВПРОВАДЖЕННЯ КАТЕГОРІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В СФЕРІ FASHION РІТЕЙЛ

Останнім часом в Україні спостерігається стійкий інтерес до специфічної стратегії управління під назвою категорійний менеджмент. Судячи з досвіду окремих комерційних структур далекого зарубіжжя та СНД, що вже освоїли, або продовжують освоювати цей метод, результати вельми вражають. Тим більше, що в зв’язку зі зниженням рентабельності торгівлі представники рітейлу, що цілком логічно, знаходяться в постійному пошуку способів відбудови від конкурентів, збільшення продажів і скорочення витрат. А категорійний менеджмент якраз і орієнтований на вирішення цих завдань.

Покупець завжди правий

Категорійний менеджмент – процес управління асортиментом, при якому кожна товарна категорія розглядається як самостійна бізнес-одиниця. Основним завданням цього процесу є максимальне задоволення потреб покупців з одночасним підвищенням ефективності взаємодії між постачальником і продавцем. Дана теорія базується на двох «стовпах». Перший – вся діяльність (компанії, підприємства) повинна бути орієнтована на інтереси і потреби клієнта / споживача. Другий – категорія є самостійною бізнес-одиницею, яка передбачає об’єднання функцій закупівлі та продажу, і наявність єдиної особи відповідальної за все, що відбувається в рамках категорії. Для даної системи характерно виділення єдиних центрів управління категоріями із застосуванням структур з матричними елементами, в яких управління здійснюється не тільки по вертикалі, але і по горизонталі. Істотною перевагою категорійного менеджменту є його гнучкість і здатність до розвитку і вдосконалення в запропонованих обставинах. До слова, прототипом категорійного менеджменту послужила практика світових корпорацій Toyota та Procter & Gamble, точніше, створені ними бізнес-моделі, скоріше навіть бізнес-філософії Total Quality Management і Efficient Consumer Response.

Самостійна робота

Для того, щоб категорійний менеджмент «запрацював», компанія повинна бути готова до процесу впровадження. Існує кілька визначальних чинників цієї готовності (шість в цілому). Перш за все, це наявність нової організаційної структури, здатної «сприймати» необхідні зміни; інформаційної системи з відповідним потенціалом і т.д. Для повноцінного впровадження категорійного менеджменту в окремо взятій бізнес-структурі також важливо, щоб аналогічна система діяла б і в партнерських структурах. Тобто, бажано, щоб всі ланки ланцюга поставок мали відповідний рівень розвитку. Бізнес-процеси в категорійному менеджменті розділені на ряд етапів:

визначення категорії (розподіл товарного асортименту за категоріями);
призначення ролі категорії (місце кожної категорії в асортименті);
аналіз категорії (маркетингове дослідження тенденції категорії),
оцінка результатів;
стратегія категорії (розробка маркетингової, закупівельної і ін. стратегій з категоріям);
тактика категорії (цінова, асортиментна і т.д. політика);
планування категорії (розробка і виконання бізнес-планів);
перегляд категорії (постійна оцінка, моніторинг тощо).

Впровадження категорійного менеджменту вимагає значної перебудови всієї структури компанії, перерозподілу ресурсів, відповідальності і повноважень. При цьому категорійні стратегії повинні узгоджуватися із загальною корпоративною стратегією і не суперечити їй, також відповідно до стратегії відбувається розподіл управлінських функцій, в тому числі і категорійних менеджерів. У число завдань останніх входить, крім управління закупівлями, питання ціноутворення формування асортименту, стратегія просування і т.д. Слід зазначити, що при удаваній доступності теорії, впровадження категорійного менеджменту на практиці не є такою вже простою справою. Насправді це складний, комплексний процес, що охоплює практично всі сторони діяльності підприємства. Іноді, надихнувшись передбачуваними перспективами, компанії, як то кажуть, без керма і вітрил, пускаються в це ризиковане «плавання», а в результаті грузнуть в проблемах. З цієї причини дуже бажано вже на етапі прийняття рішення про а) можливості і б) доцільності впровадження категорійного менеджменту заручитися підтримкою фахівців.

Перші кроки: від теорії до практики

Саме таким шляхом пішов один із найбільших операторів українського ринку інформаційних технологій і власник мереж моно- і мультибрендових магазинів одягу та взуття (ECCO, GEOX, «ІНТЕРТОП», тощо) – холдинг МTI. Головна складність, з якою довелося зіткнутися консультантам, полягала в тому, що в Україні до цього моменту була повністю відсутня практика впровадження категорійного менеджменту у взуттєвому бізнесі. Так що MTI стали в даному випадку першопрохідцями.

Процес реалізації проекту по створенню нової організаційної структури департаменту взуття і одягу «МТІ» включав кілька етапів. По-перше, виникла потреба введення нових посадових позицій (керівники мережі напрямків, категорійні менеджери, операційні менеджери роздробу) з розробкою відповідних посадових вимог. Для заповнення новоутворених вакансій в компанії був оголошений внутрішній конкурс, і кожен співробітник при бажанні міг подати заявку на участь в ньому. Залучали і зовнішніх фахівців – в тому випадку, якщо було зрозуміло, що в «рідних пенатах» таких точно не знайдеться. Паралельно велася робота по «переформатуванню» бізнес-процесів під змінену організаційну структуру відповідно до вимог категорійного менеджменту. Перебудова торкнулася процесів планування, управління закупівлями, ціноутворенням, продажами, маркетингом. Зміни торкнулися і стандартів мерчендайзингу. Всі процеси розроблялися в робочих групах спільно консультантами і топ-менеджерами МTI, після чого передавалися «на озброєння» керівникам нових структурних підрозділів для застосування на практиці. У ролі «першої ластівки» (або «піддослідного кролика») виступив один з нових магазинів мережі «ІНТЕРТОП» в ТЦ «Більшовик». Саме тут основи категорійного менеджменту були першими (в рамках холдингу) втілені в життя. Для початку (зрозуміло, після відповідної теоретичної підготовки – розробки нових категорій) в магазині змінили викладку товарів відповідно до нових розроблених положень. За результатами цього досвіду фахівцями консалтингової компанії був написаний новий стандарт мерчендайзингу, який в подальшому (як заплановано) буде застосовуватися у всіх магазинах мережі. Наступним етапом стала розробка асортиментної матриці «Інтертопу» (план закупівель на новий сезон осінь-зима 2010-2011 р). Створюючи модель планування відповідно до категорій під нову асортиментну матрицю, консультанти зіткнулися з проблемою. Полягала вона в тому, що в поточній системі не вистачало аналітики відповідно до розроблених категоріями. Якщо раніше планування здійснювалося за брендами, то тепер – за найменуваннями продукції чоботи, черевики, туфлі, тощо. Знадобилося обробити великий обсяг даних вручну, щоб зібрати необхідну інформацію. Крім того, стало очевидно, що для ефективного планування, управління товарооборотом, запасами необхідно автоматизувати цілий ряд робочих процесів. Але і в цьому випадку для систематизації інформації буде потрібно ще певний час, оскільки її накопичення відбуватиметься поетапно. Для того, що б компанія могла ефективно функціонувати, також була розроблена нова карта проміжних цілей. З позначенням тих завдань, вирішення яких є невід’ємною умовою для оптимізації бізнес-процесів. Триває формування категорійної навігації (відповідні позначки на цінниках товарів) – важливого джерела оперативної інформації для персоналу магазина, перш за все продавців. Грунтуючись на цих даних, вони зможуть відстежити, які категорії товару користуються найбільшим / найменшим попитом, максимально або мінімально прибуткові і т.д. Крім того, аналіз поточної ситуації в торговельній мережі показав, що для підвищення якості управління та більш ефективної роботи кількість форматів магазинів (зараз їх сім) має бути скорочено. В рамках проекту заплановано розробку нової промо-політики (з чіткою регламентацією проведення промо-акцій, принципів класифікації товарів, встановлення акційних цін та ін.). І найголовніше – інтеграція нового програмного управління відповідно до нових вимог планування і управління.
* * *
Незважаючи на те, що досвід впровадження категорійного менеджменту для холдингу МTI супроводжувався різного роду проблемами і труднощами, вже перші результати підтвердили його ефективність.