Мне повезло в жизни наблюдать развитие фармацевтического рынка Украины с трех разных ракурсов. Первый период с позиции медицинского представителя – сотрудника исполнительского звена. Второй – продакт-менеджером крупной европейской фармацевтической компании. И третий – с позиции наблюдателя, причем уже понимающего и имеющего опыт в стратегическом, финансовом менеджменте и в области управлении персоналом. И этот взгляд оказался самым ярким и всеобъемлющим. Сторонним наблюдателем я себя не считаю и по сей день. Большой круг моего общения – однокурсники, бывшие коллеги и клиенты из фарм бизнеса – и сейчас работают в медицине, компаниях фармацевтических производителей, дистрибуторов или ритейле, что позволяет мне видеть потребности и возможности всех игроков этого рынка. И это очень интересная игра!
В этой статье я хочу показать свое видение изменений, происходящих на фармрынке Украины за последние 10-15 лет и, как специалист в области обучения персонала, сделать свой прогноз, чему будут учить своих сотрудников успешные фармацевтические компании завтра.
Эра шариковой ручки
После финансового кризиса 1998 года с начала нового тысячелетия украинская экономика начала постепенно оживать. В то время на территории нашего государства работало всего несколько десятков фармацевтических компаний из Европы и США. Главной задачей их руководителей было адаптироваться к уникальному бизнес-климату нашей страны.
Несмотря на эту «уникальность», фармацевтический рынок бурно развивался. Этому способствовали высокое доверие еще неискушенного украинского потребителя к рекламе, легкий доступ представителей фармкомпаний к медицинским кругам при практически полном отсутствии фармнадзора и высокая маржа лекарственной продукции. Фармацевтические представительства поначалу насчитывали всего несколько десятков человек центрального офиса в столице и считанных региональных представителей, но постепенно они охватывали города-миллионники.
Сложность продаж того времени заключалась в неготовности врачей, аптекарей и конечных потребителей к тому, что лекарства могут стоить дорого. Привычка получать бесплатную медицинскую и лекарственную помощь еще плотно сидела в умах жителей постсоветского пространства.
Но самым сложным в управлении продажами того времени, по моему мнению, была невозможность оценить потенциал регионов и продуктов из-за отсутствия истории продаж и прогнозов развития экономической ситуации в стране в целом. В то время ведение электронного товарооборота в аптеках еще было редкостью, а учет движения товара велся в бумажном виде. Даже сами руководители аптечного бизнеса не могли еще анализировать прибыльность работы с теми или иными товарными группами и позициями. Соответственно и представители фармацевтических производителей работали практически вслепую, оценивая свои бизнес-визиты и объемы реализации отдельно взятых аптек и назначения врачей «на глаз». Соответственно целевые показатели по продажам у «медрепов» также практически отсутствовали. Планирование, контроль и анализ региональных подразделений осложнялись еще и отсутствием таких привычных сегодня средств коммуникации, как мобильный телефон и интернет. Фактически, медицинские представители были одинокими волками, периодически теряющимися на просторах своих огромных территорий покрытия. Руководство оценивало их деятельность также приблизительно. Как правило, за основу оценки брались данные отгрузок по регионам дистрибуторов, что, естественно, было весьма неточным.
С наймом региональных представителей особых сложностей не возникало. Кризис, из которого бизнес Украины постепенно выходил, для медицины оставался перманентным. Поэтому, врачей, желающих улучшить свое материальное благосостояние, было достаточно, а фармкомпании могли предложить соискателям уровень дохода, в 5-10 раз превышающий зарплату среднестатистического врача. Оставалось только найти людей, которые за высокую зарплату согласились бы еще и работать. А с пониманием того, что в бизнесе платят за результат, а не за процесс посещения рабочего места, тогда было еще очень плохо. Таким образом, желающих устроиться было много, а желающих «пахать» мало, и фармкомпании несли достаточно большие расходы по оперативному контролю выполнения «медрепами» своих обязанностей. И, конечно, новоиспеченных фармацевтических продавцов надо было учить. Первоочередной задачей являлась смена мышления с позиции: «я врач (провизор, фармацевт), а значит я – главный» на позицию, которую я бы назвала, процитировав одного своего коллегу уже из FMCG бизнеса: «Если это драйвит наш бизнес, то почему бы и нет». Основными направлениями обучения продажных команд в то время были коммуникативные навыки и навыки личностных продаж. Наличие этих компетенций плюс усердие позволяли вводить препараты и в рецепты врачей, и в ассортимент аптек.
Самым же уникальным феноменом того времени можно считать брендированную шариковую ручку, которую фармацевтические компании использовали в качестве основного промоционного материала. Если «продажникам» еще и повезло с маркетингом, то необыкновенные и красочные ручки производили на клиентов такое же впечатление, как консервная банка на представителя племени Бумба-Юмба (да простят меня Ильф и Петров за плагиат), и за неё можно было решить в то время практически любую бизнес-задачу медицинского представителя. Именно поэтому этот период я назвала «Эрой шариковой ручки».
Эра возрастающей конкуренции
Благодаря благоприятной политической и экономической ситуации в 2003-2007 годах фармацевтический бизнес в Украине быстро развивался. Количество розничных аптечных точек росло как на дрожжах. При этом количество государственных аптек сокращалось, а частной и коллективной собственности росло, особенно в городах. Возросшая конкуренция заставляла аптеки развивать свой бизнес. Продажи из аптек стали более клиенториентированными, с 2003 года стали появляться фармамаркеты, активно развивался мерчендайзинг ОТС средств и сопутствующих товаров, чему способствовал запрет на выкладку на витрины Rx- препаратов. Также возросла конкуренция аптек за направления врачей, благодаря чему появились новые формы сотрудничества фармацевтических компаний и аптек по привлечению врачебных рецептов. Многие аптеки в этот период стали более активно сотрудничать с фармацевтическими производителями в области развития своего бизнеса. С моей точки зрения, такой симбиоз был отличным решением для фармритейла на то время.
На рынке фармпроизводителей в то время наблюдалась мощная экспансия генерических компаний не только из Европы, но и из стран Азии, предлагающих лекарственные средства в нижнем и среднем ценовом сегментах. Это привело к резкому увеличению количества медицинских представителей, желающих совершить свои запланированные 10-15 бизнес-визитов к прескрайберам, заведующим аптек и «первостольникам». В такой ситуации отделаться ручкой уже было нельзя – война за клиентов развернулась в области всевозможных систем поощрения ЛПР (лиц, принимающих решение) за закупки, рекомендации и назначения. Даже за то, чтобы попасть на групповую презентацию в поликлинику или аптечную сеть, нужно было бороться. Но перед попавшим в список счастливчиков представителем стояла следующая непростая задача – выделиться на фоне 5-7 докладов конкурентов. И график, отражающий высокую комплаентность препарата или средний период полувыведения по сравнению с конкурентным препаратом, здесь уже был неэффективен – у конкурентов было то же действующее вещество и та же ценовая политика. От маркетологов фармкомпаний теперь требовалась немалая изобретательность, чтобы найти (или создать) конкурентное преимущество своего продукта, а представителям на местах нужны были отличные презентационные навыки, чтобы правильно представить информацию клиентской аудитории. Благо, к этому времени на смену неповоротливому оверхеду со стационарными прозрачными слайдами пришли мультимедийный проектор, программа Microsoft Power Point и видеоформаты, предоставившие практически безграничные возможности для презентаций. Но всему этому предстояло научить торговый персонал. Умение выступать перед бизнес-аудиторией стало важной составляющей их программы обучения. Грамотное проведение акций и продаж теперь требовало действительно переговорных навыков и бизнес-расчетов, чему активно учили медрепов и «регионалов». Также востребованной стала тема профессионального мерчендайзинга.
На рынке персонала для фармацевтических продаж спрос практически уровнял предложение, а необходимость еще больше ориентироваться на бизнес-результат заставила многие фарм. компании сместить свой интерес с врачей на фармацевтов. Поскольку стоимость специалистов по продажам на фармрынке была выше, чем на других рынках, появились успешные примеры привлечения уже готовых «продажников», например, с рынка FMCG. Дефицит у них медицинских знаний компенсировался умением хорошо продавать и ориентацией на финансовый результат.
Эра бутылочного горлышка
Кризис 2008 года и ледниковый финансовый период, продолжающийся по настоящий момент, открыли новую эру в развитии всего украинского бизнеса, в том числе и фармацевтического. Платежеспособность населения резко упала. Ужесточились условия банковского кредитования, что для денежноёмного фармацевтического рынка стало особенно чувствительно. Активизировались всевозможные вулканы законодательной власти. Высокоприбыльный фармацевтический рынок привлек внимание, как проверяющих государственных органов, так и бизнесменов, раздумывающих, куда инвестировать капитал, оставшийся от проданных нерентабельных бизнесов. Все это привело к тому, что конкуренция достигла максимального уровня и среди розничных продавцов, и среди дистрибуторов, и среди производителей.
По примеру своих коллег из других бизнесов, аптеки стали активно торговать своим полочным и рекламным пространством. Но в отличии, например, от FMCG сетей фармацевтические розничные продавцы пока не научились соблюдать оплаченные планограммы или сроки по вводу новых оплаченных позиций.
Что не занимать время читателя подробным описанием существующей ситуации, подытожу одной фразой: горлышко стало слишком узким, чтобы через него смогли пролезть все.
Так какие же выходы из сложившейся ситуации есть сегодня у фармацевтических компаний? Есть несколько успешных стратегий выхода из кризиса.
Как показал опыт, во время экономических катаклизмов вымирают в первую очередь продукты и компании, ориентированные на средний ценовой сегмент. Прогнозируя эту ситуацию, у компаний есть два основных пути успешного развития в сегодняшней ситуации: уходить в нижний ценовой сегмент или пытаться подняться в «элит». Но простым изменением цен в прайсе этого не достичь.
Чтобы выжить в ценовой войне, компании должны все силы бросить на сокращение затрат. И самый простой на первый взгляд способ – снижение фонда заработных плат – здесь один не поможет. Компании, которые использовали этот способ как ведущий в своей политике сокращения расходов, как показала практика, потерпели фиаско. А вот изменение формы собственности предприятия, поиски путей сокращения налоговой нагрузки, в том числе и на выплаты сотрудникам, могут дать отличные результаты. Хороших финансовых результатов достигли компании-дистрибуторы, которые быстро переориентировали своих продавцов с упора на объем продаж на соблюдение клиентами условий работы с дебиторской задолженностью.
Самые большие резервы в сокращении затрат лежат внутри самих компаний: в правильном построении и скрупулезной оптимизации всех бизнес-процессов. Это не значит, что нужно путем неимоверных усилий специально назначенных для этого людей создавать несколько толстых томов, описывающих самый простой процесс, например «Распределение по регионам и освоение промоционных материалов». Нужно научить, а самое главное приучить всех руководителей (особенно региональных) ежедневно соблюдать выполнение самых простых процессов всеми подчиненными сотрудниками. Это значит, что важно дать руководителям понимание стоимости для компании каждой минуты их рабочего времени и времени их подчиненных, и научить грамотно им управлять.
Давайте взглянем на рынок фармацевтического персонала. Несмотря на общее резкое снижения спроса на рынке труда, спрос на медицинских представителей, провизоров, фармацевтов превышает предложение. Ситуации добавляет пряности тот факт, что новые молодые кадры на рынке труда относятся к так называемому «поколению П» («Generation Пепси» по одноименной книге В. Пелевина), то есть людей, которые в отличие от многих выходцев из советской эпохи, значительно меньше хотят работать. Их уже не увлечешь просто командными целями, в них отсутствует патриотизм, вера в кого-то или во что-то. Но это не значит, что им ничего не нужно, как сетуют многие специалисты по персоналу и руководители. Это значит, что руководителям нужно быть значительно виртуознее, профессиональнее, чтобы подчиненные поверили в свою компанию, в свой продукт, в своего непосредственного руководителя. Надо очень четко ставить цели и правильно задавать сроки и методы контроля выполнения.
К сожалению, такие навыки редко кому даны от природы – им нужно учиться не один день. Поэтому обучение руководителей навыкам управления персоналом, с моей точки зрения, может помочь компаниям значительно сократить свои затраты в целом и удовлетворить свои потребности в качественном исполнительском персонале.
Что же с компаниями, которые решили переждать «финансовые заморозки» в высоком ценовом сегменте? Здесь спрос, как правило, более стабилен, а в высшем сегменте на волне финансовых кризисов он даже растёт: деньги по закону сохранения энергии никуда не деваются, просто они перетекают из одних карманов в другие.
Основное условие выживания в высоком ценовом сегменте – это сервис, предоставляемый клиентам. Под словом «сервис» я понимаю целый набор факторов от предугадывания малейших изменений потребностей и приоритетов клиентов как класса до удовлетворения любых колебаний настроения конкретной персоны, обладающей статусом VIP.
Фармацевтические производители уже освоили такие сегменты сервиса для своих клиентов, как «профессиональная информация о своих продуктах» и «развлечения» в самых разных форматах. Сегодня появляются новые виды сервисов, например, предоставление клиентам пользования элементами своей ERP системы или отдельных IT-технологий и продуктов для ведения их бизнеса.
Но самым важным фактором всегда будет оставаться человек, представляющий компанию в глазах клиента. Его глубокое понимание специфики бизнеса клиента и отличные коммуникационные навыки и являются самым главным сервисом для клиентов всех уровней. Если говорить о представителях фармацевтических компаний, главное, чему необходимо сейчас обучать этих людей – это основы финансового менеджмента и переговоров на языке цифр и обязательств, для грамотного ведения переговоров с клиентами. Для дистрибуторских и оптовых компаний, как уже было сказано, важно шлифовать у продавцов навыки работы с дебиторской задолженностью, при этом сохраняя долгосрочные отношения с клиентами.
Аптеки, пожалуй, ближе всех приблизились к клиенториентированным продажам и сервису покупателям в торговом зале, хотя новичков нужно регулярно подтягивать под существующие в компании стандарты. А учитывая даже нормальную текучесть персонала такого уровня, их всегда много. Чтобы вести переговоры на равных с матерыми «продажниками» закупщикам ритейла также желательно регулярно подтягивать свои переговорные навыки.
Отдельные шаги по развитию врачебного сервиса также предпринимаются. Некоторые фармацевтические производители, спасибо им большое, опять же в виде клиентского сервиса, дарят врачам книги на тему грамотных продаж медицинских услуг. Хотя, чтобы у последних появилось желание применять все эти рекомендации на практике, как мы все понимаем, должна появиться мотивация от изменения самой системы медицины в стране.
Но вернемся к нашей теме, чтобы сделать окончательные выводы.
На занятиях Павла Шеремета, в то время руководителя Киево-Могилянской Бизнес Школы, я услышала фразу, которая врезалась мне в память. Я ее часто повторяю, когда мне хочется отложить какое-нибудь важное дело на потом: «Сегодня существует два типа компаний: быстрые и мертвые».
Итак, чтобы не перейти в разряд ископаемых, а успешно развиваться и конкурировать в современных условиях на фармацевтическом рынке компаниям-производителям, дистрибуторам и фармацевтическому ритейлу, нужно сконцентрировать свои усилия в двух направлениях. Во-первых, повысить качественный состав своих руководителей, предоставив им простые практические инструменты для ведения бизнеса в своих зонах ответственности. Во-вторых, регулярно шлифовать специфические для фармрынка переговорные навыки своих представителей.
Бизнес-тренер с европейской сертификацией, специалист-практик в области управления персоналом и построения системного бизнеса.
Вы работаете в сфере:
