Типичная ситуация:
- Опытные КАМы, прошедшие много тренингов, долго работающие в профессии, глубоко уверены, что их уже нечему учить и их результативность соответствует специфике бизнеса ( ¯\_(ツ)_/¯ в ухудшении условий сотрудничества виноваты сети и наглые байеры);
- При этом руководители считают, что уровень компетенций КАМов и их результативность оставляют желать лучшего, поэтому ставят задачу внутренним или внешним тренерам провести обучение.
Так чему же учить опытных КАМов?
Центры оценки, которые были проведены в 2016 – 2017 годах в различных торговых компаниях, показали одну тенденцию. Даже опытные КАМы зачастую демонстрируют в ключевых компетенциях (продажи, переговоры) не высокий уровень. КАМа изначально считают высшей кастой продаж и непосредственный руководитель уделяет недостаточно времени на совместное посещение клиентов (в мире торговых представителей этот процесс, как правило, называется – двойной визит). В случае, когда руководитель всё же едет с КАМом к клиенту, он выступает рычагом давления в переговорах с сетью и вся ответственность за результат ложится на его плечи, а КАМ, отыгравший явно не лидирующую роль в переговорном процессе, ещё и приписывает себе полученный результат встречи. Очевидно, что такой формат совместных встреч облегчает жизнь КАМу, но никак не способствует его развитию, в следствии чего уровень его компетенций снижается.
Отсюда совет номер один – руководители должны проводить с КАМами не менее одного рабочего дня в месяц на двойных визитах. Другой вопрос, что в качестве зоны развития могут выступать не классические техники продаж в полном объёме, а, например, навыки переговоров, управление эккаунтом, управление территорией и т.п. Те компетенции, которые наиболее актуальны для специфики работы КАМов.
Хотя лично наши наблюдения показывают, что у КАМов имеются существенные трудности в создании сильной позиции в переговорах с клиентами. А для создания сильной позиции требуются всё те же техники выявления потребности и формирования информационного поля о позиционировании компании, продукте, сегментах клиентов. Отдельным пунктом хотелось бы выделить навыки проведения торгов с байерами и умение аргументировать выгодами сети, предлагаемые поставщиком варианты решений. Другой вопрос, что КАМу нужно помочь применить (расширить показания) привычные техники продаж на его специфику. Ведь он начинает продавать уже не только продукт. Предметом его продажи становится услуга – либо маркетинговый договор, либо иные формы сотрудничества между эккаунтом и производителем. Поэтому важно научить выявлять потребности уже не применительно к продукту, а к условиям сотрудничества. Научить презентовать не только продукт, но преимущества и выгоды маркетингового соглашения, сотрудничества; торговаться комплексными предложениями, а не делать односторонние уступки.
Как показывает опыт, сами они, в большинстве случаев, такой перенос сделать не могут. Не выяснив потребности и не сформировав правильное информационное поле, им не удается заинтересовать клиента (укрепить свою позицию в переговорах), поэтому ушлые розничные сети или байеры начинают выкручивать руки, загоняя КАМа в ненужные уступки. В итоге компания теряет в рентабельности. Это если говорить о поддержке навыков в полях, на рабочем месте.
Совет номер два. Вернёмся к вопросу, какой формат очного обучения выбрать для опытных и немотивированных к обучению КАМов? Опыт показывает, что идеально начать с игрового бизнес-спарринга, который моделирует типичный процесс взаимодействия КАМа с клиентом. При правильном проведении игрового спарринга и при последующем правильном технологичном обсуждении удаётся актуализировать для КАМов сильные компетенции (поднят самооценку), а также подсветить слабые компетенции, тем самым снять розовые очки (но без унижения достоинства). Технологичное обсуждение результатов игрового спарринга позволяет сформировать у КАМов мотивацию на ликвидацию пробелов, гладко пройдя через сопротивление. Только после этого можно приступать к тренингу.
Диагностически-мотивационный задел игрового спарринга позволяет правильно расставить приоритеты в тренинге: отработать только те инструменты, которые позволят подрастить просевшие компетенции. Очное обучение, в зависимости от уровня подготовки КАМов, достаточно проводить два раза в год.
Отличный формат: 1-е обучение – тренинг по формированию необходимых переговорных компетенций; 2-е обучение (перед годовыми переговорами) – проведение симуляции переговоров по конкретным розничным сетям для максимального закрепления переговорных навыков согласно задач переговорной кампании следующего года. Затем фокусная поддержка руководителя на рабочем месте не реже одного раза в месяц – эффективная схема для развития опытных КАМов.
Вы работаете в сфере:
