Изменение структуры потребности при сотрудничестве с монополистами
Традиционные инструменты и стратегии закупок, которые применяются при работе на монополистическом товарном рынке, не являются по-настоящему эффективными в связи с возможностью поставщика назначать практически любую отпускную цену на товар. В связи с этим возникает вопрос: какой инструмент закупки будет максимально результативным? Простое игнорирование патента или самостоятельное внутреннее производство может быть решением, тем не менее, достаточно дорогие судовые патентные иски свидетельствуют о недостаточной эффективности этого метода. При этом директора по закупкам все более настойчиво исследуют альтернативы поставщикам-владельцам патента. В данном контексте достаточно распространенной практикой является изменение структуры потребности по требованию. Об этом инструменте мы и поговорим в данной публикации.
Этот метод основан на «теории решения изобретательских задач» (далее – ТРИЗ). ТРИЗ использует основные эмпирические законы изобретательской мысли и обеспечивает системность в выборе инструментов при решении проблем.
Описываемый метод включает в себя четыре этапа:
- Оценка конкретной технической задачи: техническая система разбивается на мельчайшие элементы и функциональные взаимоотношения между этими элементами изображаются в графической форме. Эта функциональная модель фокусируется на конечный результат или готовое изделие технической системы. Всем остальным элементам присваивается функциональный рейтинг, учитывающий полезные и вредные функции и влияние на готовое изделие. В зависимости от этого, элементу с наибольшим количеством полезных функций присваивается наивысший рейтинг и т.д.
- Трансформация технической задачи в научную плоскость: происходит исключение элементов с наименьшей полезностью, начиная с первого, исходя из составленного рейтинга. Таким образом, в технической системе возникают очевидные противоречия, генерируя следующие общие научные вопросы: «Как в отсутствии исключенного из системы элемента могут совершаться полезные функции, свойственные ему?», «Какая должна быть структура оставшихся элементов для воспроизводства ими полезных свойств упраздненного элемента?».
- Поиск общих научных решений: любые противоречия решаются систематически. Алгоритм решения сходен по своей природе с методом «мозгового штурма», когда предлагаются сотни идей, формирующих несколько общих, пусть даже экзотических подходов. На данном этапе важно фиксировать все возникающие идеи и концепции, не отказавшись от них. В данном случае полнота и широта охвата является обязательным условием для обеспечения необходимого уровня вариативности.
- Трансформация общих научных решений в конкретные технические. Последним шагом этого подхода является превращение общих идей и концепций в конкретные жизнеспособные технические решения. Для этого проводится интенсивное обсуждение со всеми вовлеченными сотрудниками различных функций, включая закупки. Абсолютно распространенным и естественным на этом этапе является сопротивление изменениям. Соответственно, для принятия оптимального решения необходимо сильное руководство и лидерство. Итогом тщательного анализа является появление одного или двух десятков потенциально привлекательных коммерческих идей, большинство из которых способны стать патентами.
Продолжительность цикла для рассматриваемого инструмента составляет от двух до трех месяцев.
Результаты проектов такого рода могут использоваться компаниями в самых различных формах. Некоторые компании используют этот подход для создания критических внутренних способностей внутри компании. Другие используют этот инструмент как рычаг для переговоров с текущими поставщиками. Изменяя структуру потребности можно не только решить проблему поставщиков-монополистов, использующих патенты на свои изобретения, но и заменить более дорогие компоненты на дешевые.
Хорошим практическим примером реализации этого инструмента может служить следующая ситуация с французским производителем в автомобильной промышленности. При разработке новой модели автомобиля возник вопрос о включении детали А в его компонентную базу. На поставляемую деталь А у поставщика существовали патенты в Европе, США и Азии. Учитывая незначительные прогнозируемые объемы продаж в рассматриваемом сегменте, директор по закупке одобрил включение данной детали в компонентную базу разрабатываемой модели. После начала запуска проекта выяснилось, что фактические продажи авто значительно превышают прогнозируемые, соответственно, перед службой закупок встал вопрос снижения стоимости детали А. Вследствие существования патента на деталь поставщик имел возможность устанавливать монопольную цену на нее. Для решения вопроса были привлечены юристы компании. Они предложили несколько вариантов решения вопроса, один из которых заключался в существенной технической доработке детали А, выраженной в изменении ее функциональных свойств, что позволило бы обойти действие патента.
Для реализации этого сценария была приглашена команда ученых из аэрокосмической отрасли. В ходе мозгового штурма было выявлено 53 недостатка в детали А. В течение следующих восьми недель было представлено 20 альтернатив существующей детали. Каждая из представленных альтернатив отвечала следующим критериям:
- финансовая и техническая осуществимость;
- предложенные альтернативы никоим образом не нарушают патент А;
- в предлагаемых концепциях воплощены существенные улучшения детали А;
- предлагаемые концепции могут быть отдельно запатентованы.
Эти результаты были впоследствии использованы для повторных переговоров с поставщиком, в ходе которых были достигнуты краткосрочные выгоды в виде 15% снижения контрактной цены.
Вы работаете в сфере:
