КТО УМНЫЙ?

Все умные. Вот буквально все, кого не спросишь — все всё знают. Особенно после того, как слышат правильный ответ. Проведите эксперимент на каком-нибудь совещании из разряда квартального отчёта: поставьте задачу (например, «как нам увеличить продажи в этом месяце») и попросите варианты решения.  Потом озвучьте свой план (готовится заранее) — и большинство наверняка скажет: «Так это понятно, это мы и так знаем». Но вот что большинство не скажет — так это почему никто ничего не делает, если все всё «и так знают».

Аналогичная история и в работе с сетями. «Наши менеджеры работают с сетями уже 3-5-7 (нужное подчеркнуть) лет и всех собак-ежей-тушканчиков (нужное подчеркнуть) съели-выпили-выкурили (нужное — ну, вы поняли)». Примерно так отвечают многие руководители, особенно в крупных компаниях. Такой ответ очень напоминает известную притчу о путнике в лесу, встретившем дровосека и заметившем, что топор у того совершенно затупился. Реакция дровосека: «У меня нет времени точить топор, мне дрова рубить нужно».

Опыт в работе — прекрасный показатель, но проводился ли когда-нибудь анализ того, а как именно работают менеджеры? Можно ли что-то улучшить? Насколько соответствуют реальности рассказы о закупщиках, «пьющих человеческую кровь» и «отправляющих чёрные мессы» прямо на встречах? И вообще, что происходит в переговорных комнатах сетей?

Как консультанты, уже много лет работающие в этой сфере, можем с уверенностью констатировать: зачастую гордые орлы, излучающие прямо-таки непоколебимость и уверенность в своих силах перед руководителем, сильно меняются, стоит им только оказаться одним в застенках на переговорах с закупщиками. Причин этому масса — как внутренних, так и внешних, но результат один — поставщик не использует свой потенциал на 100%, сдает свои позиции там, где их можно было бы отстоять и, в результате, недополучает (а то и теряет) деньги.

Программа «Жесткий практический курс подготовки КАМов«, которую мы разработали, призвана улучшить именно «бойцовские» качества КАМов на переговорах, их умение отстаивать интересы своей компании и добиваться всего возможного максимума в любой ситуации. Руководитель, отправляя менеджера на переговоры, должен быть абсолютно уверен, что тот сделает всё возможное и невозможное для выполнения поставленной задачи. Менеджер же, в свою очередь, должен обладать всем существующим переговорным инструментарием, навыками и соответствующим психологическим настроем победителя — ведь последнее не менее важно для успешной работы, чем хорошая презентация или выгодное предложение.

Успехов!

Вы работаете в сфере:

НАПИШИТЕ НАМ

НАПИШИТЕ НАМ