КОМУ ЕЩЕ НЕ НАДОЕЛА ТЕМА КРИЗИСА?

Кому еще не надоела тема кризиса?

Всем уже приелись слова типа: «кризис – это хорошо», «кризис-время новых возможностей» , «кризис — это время обойти конкурентов».

Интернет пестрит рекламой о том, что нужно делать во время кризиса: антикризисная стратегия, антикризисные методы стимулирования продаж, антикризисное управление персоналом, антикризисная система вознаграждения, и другие волшебные антикризисные пилюли.
Кризис – это плохо. Это вероятная потеря бизнеса, доходов. Это вымирание целых отраслей. И это сермяжная правда жизни, которая показывает, что мы всё-таки не знаем, что именно нужно делать во время кризиса.

Необходимо разделять кризис внешний, и кризис внутренний.

Внешний кризис (курс доллара, снижение покупательской способности) – это внешняя стихия, ураган, шторм, буря. Внешний кризис проверяет компанию на крепость, на гибкость, на возможность быстро меняться. Кто-то это умеет, а кто-то нет.

Внутренний кризис – это невозможность вовремя перестроиться под новые реалии, использовать новую ситуацию себе во благо.

Пока рынок рос – все было хорошо. Многие узкие места в компании можно было не замечать.

  • Нет четкой стратегии? Не беда — бери побольше, кидай подальше, не обманывай клиентов, сделай нормальную упаковку, не нарушай особо сроков поставки, вот и вся стратегия.
  • Нет коммуникации стратегии, ключевые сотрудники не вовлечены в ее разработку, нет отстройки от конкурентов – смотри пункт выше.
  • Нет четкого соответствия целей сотрудников/департаментов/компании? Не беда – главное продавать побольше, вот и все цели.
  • Взаимодействие между отделами хромает или его вообще нет, из-за этого падает эффективность – тоже ничего страшного, места на растущем рынке хватит всем, даже не самым эффективным компаниям.
  • Система отбора/оценки исполнения/обучения и развития/вознаграждения тесно не связана со стратегией? Бывает, тут тоже ничего сложного — берем тех, кто понравился, исполнение измеряем по принесенной прибыли, вознаграждаем большой ставкой и каким ни будь процентом от чего-то, обучаем чему-то.

Знакомо?

А тут неожиданно наступает кризис…

А что такое кризис? Кризис – это когда все хронические болезни организации переходят в острую фазу.

Представьте себе обычного человека, которые ведет малоактивный образ жизни вот уже 40 лет. Физкультурой не занимается, нажил себе лишний вес. Пока был молод — регулярно питался жирным, жаренным, соленым, фаст-фуд и пр. Не отказывал себе в пиве и другом алкоголе. В интернете что-то слышал о гастрите, панкреатите, холецистите, остеохондрозе и других неприятных штуках. Все собирался «заняться собой», начать «вести здоровый образ жизни».

И вот наш герой, решил встретить свои 40 лет с друзьями, и очень необычно – решил отправиться с рюкзаками в Карпаты, подняться на несколько вершин.

И тут началось – на второй день похода разболелись колени, во время подъёма стучит сердце, отдышка, ноет печень. На третий день прострелило спину, поднялось давление, активизировался хронический гайморит, поднялась температура – и человек слег.

Это и есть кризис внутренний. Повышенная нагрузка, непогода и прочие внешние факторы – вызвали обострение всех хронических болячек, аукнулся фаст-фуд, аукнулось отсутствие регулярной физкультуры, аукнулись недолеченные в свое время заболевания.

Что антикризисного этому человеку может порекомендовать доктор? Ничего! Доктор может снять воспаление, понизить давление. Но после этого скажет банальные вещи: “Вам, батенька, нужно худеть, заниматься физкультурой, питаться здоровой пищей!” Ничего нового, никакой «антикризисной стратегии» доктор не предложил, все тоже-самое, что он рекомендовал и до похода в Карпаты.

Правда, у нашего «больного» появляется всякие соблазны — множество «народных целителей» в интернете и газетных объявлениях обещают избавить от любой болезни раз и навсегда, новомодные биодобавки обещают вернуть организму былую прыткость, непонятные академики несуществующих академий берутся за один сеанс избавить от всех болячек новым супер прибором исцеляющем биополе.

«Забудьте о диетах», «кубики пресса за одну неделю без спортзала», «уберите из рациона всего один продукт и станете здоровы» — пишут интернет сайты.

Любой хороший доктор скажет – нужен системный подход, необходимо менять образ жизни, и никакой «фуфломицин» не заменит активного образа жизни и здорового питания.

Как наиболее эффективно перевести компанию на «здоровый образ жизни»?

Увы, простого решения нет, если проблемы существовали годами, то решить легко не получится.

Как и у нашего «больного» для компаний по этому поводу сейчас есть множество соблазнов – от антикризисных тренингов по продажам, новомодных техник фасилитации, группового коучинга, до полусектантских учений.

Увы волшебные антикризисные пилюли существуют только в параллельной вселенной.

Только системный подход, и кропотливая работа, ничего нового.

Краеугольным камнем тут является разработка эффективной стратегии бизнеса — ясное понимание того, у кого и каким точно образом вы собираетесь забирать клиентов.

Четкое понимание того, чего хочет собственник, какой он видит компанию в ближайшем будущем.

Понимание концепции бизнеса:

  • Кто является вашим клиентом сегодня, кто будет завтра.
  • Какие потребности есть у этих клиентов сегодня, какие потребности возникнут завтра.
  • Что является продуктом вашей компании, какие именно выгоды клиент получает от взаимодействия с вашей компанией сегодня, какие выгоды нужно будет давать клиенту завтра.
  • Какими компетенциями должна обладать ваша компания, чтобы давать клиентам то, что описано выше, какими компетенциями компания должна будет обладать завтра.
  • Кто вовлечен в этот бизнес, кто на него влияет сейчас, а кто начнет влиять завтра.

Что является ключевыми факторами успеха, то есть теми необходимыми вещами, свойствами, компетенциями, достижениями, факторами, которые дадут компании добиться своих целей.

Насколько хорошо эти ключевые факторы успеха реализованы в вашем бизнесе, насколько хорошо они реализованы у ваших конкурентов.

Насколько ваше видение ключевых факторов успеха у себя и у конкурентов совпадает с тем, что по этому поводу думают ваши клиенты.

Понимание, особенно всеми ключевыми людьми, — это только пол дела.

Вторая задача – это четкий набор стратегических инициатив, набор изменений в компании (финансы, клиенты, процессы, персонал), план конкретных действий по реализации стратегии.

Стратегическое планирование наиболее востребовано именно в кризис. Только нужно его сделать более гибким (не раз в год, а по необходимости), более легким, более быстрым (не проводить нудные собрания в течении двух недель, а разработать основные моменты за два дня), в разработку стратегии обязательно нужно вовлекать ключевых сотрудников.

Ярким примером такого метода является стратегическая сессия по разработке Критических Факторов Успеха.

Разработке стратегии посвящено множество книг, есть целые научные школы. А вот реализация стратегии — не столь широко освещенная тема. Трансляция стратегии в конкретные результаты по прежнему остается амбициозной задачей для руководителей.

Никто не станет оспаривать того, что согласованная со стратегией организационная структура, четкие зоны ответственности от CEO до рядового сотрудника, эффективное каскадирование целей, применение классических технологий Management By Objectives, Balanced ScoreCards, Performance Management, это проверенные временем инструменты воплощения стратегии в жизнь. Но, несмотря на их эффективность, этого недостаточно.

В последнее время появилось множество публикаций в авторитетных изданиях, что крайне важными факторами в реализации стратегии являются горизонтальные взаимодействия между подразделениями и отдельными должностями.

Как бы четко не были прописаны обязанности, как по SMART-ово небыли выставлены задачи – когда возникает вопрос взаимодействия, когда задача находится на границе зон ответственности – тут и появляется провал в эффективности. Сотрудники одного отдела надеются на сотрудников другого отдела не более, чем на внешних поставщиков и начинают работать неэффективно, пытаясь самостоятельно сделать что-то, или наоборот. А ведь это основной тормоз адаптации компании под быстро меняющуюся среду.

При отлично настроенной вертикальной координации, неэффективная горизонтальная координация может значительно снижать способность компании эффективно реализовывать стратегию и гибко приспосабливаться к изменившимся условиям. И это взаимодействие в компании необходимо настраивать, необходимо его стимулировать, так как это один из ключевых факторов трансляции стратегии в конкретные результаты.

Если вопрос стоит о горизонтальном взаимодействии между должностями, то одним из эффективных инструментов является сессия по построению матрицы взаимодействия.

Если же вопрос стоит о взаимодействии внутри команды, внутри проектной группы – то лучше всего команду обучить техникам группового решения проблем и принятия решений.

В начале статьи мы говорили о кризисе, от кризиса таки есть одна, косвенная «польза» – все хронические болячки компании переходят в фазу обострения, значит их легко выявить, легко показать необходимость в изменениях.

И, как говорят доктора, большинство хронических инфекций полностью пролечиваются только во время этого самого обострения.

Сейчас, как никогда, в компании важно внедрить легкий, простой процесс стратегического планирования.

И поддерживать «здоровый образ жизни», это позволит быстро адаптироваться и пережить любой внешний кризис.

Вы работаете в сфере:

НАПИШИТЕ НАМ

НАПИШИТЕ НАМ