РЕКОМЕНДАЦИИ HR-СПЕЦИАЛИСТАМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ КАМ-ОВ

Сотрудничество с торговыми сетями накладывает свою специфику фактически на все бизнес-процессы, в том числе и на организацию процесса обучения сотрудников, взаимодействующих с розничными сетями. И, конечно же, прежде всего, поставщиков интересует, как обучить сотрудников навыкам продаж. Есть ли какие-то нюансы в организации такого обучения?

Разные типы продаж имеют разные особенности. В розничных продажах важно быстро уметь определять потребность клиента, иногда ориентируясь только на его поведение и сделать качественное продающее предложение. В проектных продажах стратегия продаж совсем другая и существенно отличается от розничных продаж. Это связано с особенностями процесса принятия решения о покупке – значительно более длительный цикл продаж, оценка рисков (цена, выбор поставщика, влияние на бизнес) лицом, принимающим решение, учет личных репутационных рисков и т.д.

Часто успешные продавцы, занимающиеся розничными продажами, не могут перестроиться на проектные продажи и наоборот, т.к. в разных типах продаж нужны разные навыки. Продажи в торговые сети чем-то очень похожи на проектные продажи, но, конечно же, имеют очень много особенностей и нюансов. Конечно же, успешные продавцы при всех типах продаж всегда имеют как минимум два навыка, помогающие им продавать при любом типе продаж – умением слушать и умением слышать (анализировать услышанное). И умение слушать и умение слышать – это одни из основных навыков, которые создают основу успешных переговоров. Вообще, надо помнить, что любые навыки – это всегда практика. Нельзя отработать навыки переговоров, не проводя тренировок и практических занятий. Спортсмены, например, это очень хорошо знают и понимают — никто не учиться играть в футбол, лежа на диване.

Как же наилучшим способом организовать обучение сотрудников, ответственных за продажи в торговые сети? Обычно у HR-специалистов есть несколько стандартных стратегий:

  • принимать на работу уже опытных и обученных специалистов-профессионалов;
  • обучать сотрудников самостоятельно с использованием внутренних возможностей и внутренних тренеров;
  • использовать для обучения тренинги.

Каждая стратегия имеет свои плюсы и свои минусы, и многие компании, в зависимости от стоящих задач, использует какие-то одни или все стратегии одновременно. Попробуем обсудить каждую стратегию более подробно.

Стратегия на привлечение профессионалов

Фактически идеальная стратегия, которую стараются воплотить практически все компании. Дело в том, что высокий уровень заработной платы таких специалистов, экспертов в области продаж в торговые сети, в разы окупается той прибылью, которую получают предприятия-поставщики.

Однако есть два очень существенных практических ограничения, которые не позволяют реализовать данную стратегию в полной мере. Во-первых, это ограниченность свободного рынка соискателей. Экспертов по продажам мало и в связи с их высокой востребованностью, практически все они уже работают в тех или иных компаниях. И, во-вторых, необходимость качественной профессиональной оценки соискателей и проверка тех или иных навыков и компетенций.

В различных профессиях есть свои определенные методы оценки персонала торговых компаний, а также тесты или тестовые задания, при прохождении которых можно узнать, имеет ли тот или иной сотрудник или кандидат нужные компетенции. Однако когда речь заходит о продажах, то здесь возникают проблемы, связанные с тем, что для того чтобы оценить чью-либо квалификацию, экзаменующий сам должен быть очень хорошим специалистом в области продаж. А учитывая, что техники и методики постоянно меняются в связи с изменениями, которые происходят в бизнес-среде, а большинство HR-специалистов не имеют самостоятельного опыта в области продаж, здесь и возникают проблемы. Причем в случае неудачного найма сотрудника компания несет существенные финансовые потери.

Что делать? Как проводить оценку менеджеров по продажам и оценить их профессионализм? А если еще нужно проверить специфические знания для специалистов в области продаж в торговые сети? А можно ли сделать это удаленно, не тратя много денег на приглашение экзаменатора-специалиста или отправку кандидата на собеседование? Эти вопросы очень волнуют многих HR-специалистов. Сегодня уже есть несколько специальных инструментов, позволяющих ответить на все вышеперечисленные вопросы.

Тренинги-практикумы по переговорам с торговыми сетями.

Одним из инструментов, активно используемым HR-специалистами некоторых компаний, является Бизнес-симулятор по переговорам с торговыми сетями. В процессе непосредственного взаимодействия с представителями торговых сетей, многолетнего обучения слушателей тренингов переговорам с торговыми сетями, а также разбора и анализа различных ситуаций, возникающих на переговорах между байером и представителем поставщика, был накоплен громадный практический опыт оценок тех или иных переговорных ситуаций.

Результатом стала систематизация знаний и стандартизация методик и техник, приводящих к успешным и эффективным переговорам с розничными сетями. В итоге был разработан ряд  уникальных тренинговых программ по переговорам с розничными сетями, каждая из которых направлена на определенный набор инструментов, необходимый поставщикам для достижения их целей на годовых переговорах с сетями.

Многие компании используют тренинги-практикумы по переговорам с торговыми сетями не только для обучения/проверки специфических навыков и компетенций новых сотрудников, а также для поддержания в «боевой форме» основного состава переговорщиков.

Независимая оценка персонала

Иногда при подборе персонала на ключевые должности, где цена ошибки очень велика, а выбор кандидата не очевиден, требуется дополнительная независимая и квалифицированная оценка кандидата. Она позволяет, во-первых, прежде всего, сравнить кандидатов не между собой, а с рынком, а во-вторых, получить независимый от внутренней ситуации компании, взгляд на компетенции кандидатов. Часто именно независимая экспертиза помогает принимать наилучшее решение о найме того или иного сотрудника.
При сотрудничестве с такими независимыми экспертами и центрами оценки персонала, HR-специалистам необходимо согласовывать с исполнителем задачи, которые необходимо решить в ходе оценки (проверка тех или иных знаний, навыков и компетенций), с обязательным учетом уровня вакансии, особенностей отрасли и вида бизнеса и стратегического видения развития компании. По результатам проведения оценки, необходимо всегда требовать от исполнителя письменный отчет, в котором будет отражены ранжирование кандидатов с обязательной аргументацией и результатами тестов, собеседований и выполненных заданий и, желательно, развернутая обратная связь по результатам проведенной оценки.

Стратегия на внутреннее обучение

Еще одной стратегией, связанной с обучением сотрудников является создание условий, мотивирующих собственных сотрудников, делится собственным опытом и знаниями с другими сотрудниками. Обычно для этого на предприятии создается институт внутренних тренеров – специалистов по продажам, прошедший специальное обучение и имеющих право на проведение обучения других сотрудников по определенным продуктам или темам.

Основными критериями при отборе кандидатов на внутренних тренеров являются следующие личностные характеристики сотрудников:

  • коммуникабельность;
  • лидерские качества;
  • желание и готовность к личностному совершенствованию;
  • инициативность;
  • готовность делиться опытом.

После успешного прохождения собеседования с сотрудниками подразделения, отвечающего за обучение, кандидат во внутренние тренера, включается в группу сотрудников, для которых проводится дополнительное специализированное обучение. Оно должно учитывать особенности технологии преподавания и передачи знаний, и может проводиться либо сотрудниками специализированных сторонних компаний, либо сотрудниками предприятия, имеющими соответствующие компетенции.

По итогам обучения внутреннего тренера формируется, согласовывается с руководством и утверждается программа обучения, по которой будет проводиться обучение других сотрудников предприятия. Программа должна включать в себя описание форм обучения (мини-лекции, тренинги, консультации, практические занятия, совещания и т.д.), периодичность обучения, порядок внесения изменений, порядок проведения аттестации, порядок и размер дополнительной оплаты внутреннему тренеру и т.д.

Также внутреннему тренеру желательно дать документальное свидетельство, подтверждающее его право на проведение обучения. Таким документом, например, может быть именной сертификат, выдаваемый на определенный срок.

Обучение сотрудников должно осуществляется в рабочее время. Во многих компаниях зачастую очень сложные условия для проведения обучения — нет выделенного помещения или нехватка времени на проведение обучения, обусловленная напряженным режимом работы, как у внутренних тренеров, так и у обучающихся. Поэтому руководителю HR-подразделения, отвечающего за обучение, необходимо проводить соответствующую организационную работу по выделению ресурсов, необходимых для организации обучения и проведения аттестации.

Однако надо обратить внимание на один любопытный факт, связанный с внутренним обучением. Если каким-то теоретическим знания и навыкам специалистов по взаимодействию с торговыми сетями можно учить внутренними тренерами, то применять такой инструмент, как наставничество, фактически не получиться.

Дело в том, что при наставничестве есть определенный цикл обучения, которое должен проводить наставник:

  • теоретическое объяснение;
  • личная демонстрация;
  • предоставление возможности опробовать полученные знания и навыки;
  • предоставление обратной связи.

Так вот, такой алгоритм не работает при работе с байерами. Дело в том, что байеров тоже учат, и учат очень профессионально. Обычно обучение проводят два профессиональных тренера-психолога, один из которых является визави, а второй корректирует поведение байера во время ролевых игр. Обучение длится до тех пор, пока поведение байера на переговорах будет не соответствовать корпоративному стандарту той или иной сети. Естественно, что у крупнейших сетей обучение, обычно, проводится более профессионально, чем у небольших сетей. Плюс добавьте к этому ежедневную практику.

В итоге, особенностями проведения такого обучения являются очень небольшая подверженность байера внешнему давлению и эмоциональному влиянию, а также четкое понимание и применение поведенческих скриптов в той или иной ситуации. Как только руководитель приходит на переговоры к байеру вместе с КАМом, байер будет с ним общаться совершенно по-другому, чем, если бы КАМ пришел один. Так что наставнику не представится возможность лично продемонстрировать «технику» переговоров, КАМ обязательно столкнется с совершенно другим поведением байера. И даже «отмолчаться» наставнику не удастся – байер обязательно применит техники вовлечения руководителя, т.к. именно этому их и учили.

Стратегия на обучение через тренинги

При реализации стратегии на обучение персонала через тренинги, HR-специалисты, прежде всего, сталкиваются с проблемой наиболее эффективного выбора и оценки эффективности проведенного обучения..

Есть много нюансов, в т.ч. психологических, связанных с обучением взрослых людей. Обучение детей проходит почти всегда проще и эффективнее, т.к. у них еще недостаточно собственного «жизненного» опыта в той сфере, в которой проходит обучение, поэтому они чаще «верят на слово» и на них «проще влиять».

Взрослые люди уже имеют определенный собственный жизненный опыт, особенно в вопросах, связанных с их непосредственной работой. В том числе это касается и продаж в общем и продаж в торговые сети в частности.

Когда взрослые люди сталкиваются на обучении и тренингах с ситуацией, которая кажется им знакомой, то они уже имеют свое сформированное представление по данному вопросу, иногда совершенно не верное. И часто тренеру приходиться тратить дополнительные усилия на то, чтобы взрослый человеку по-новому взглянул на ситуацию. Хороший тренер должен «продавать слушателям изменения» — показывать смысл и выгоду того или иного действия, приводить позитивные «продающие» примеры, учитывать индивидуальные особенности слушателя и его потребности, использовать «группу влияния», например, руководителей, анализировать «обратную связь» и вносить в тренинг те или иные изменения и т.д.

Для того чтобы «продать» слушателям знания и навыки, необходимые для успешной работы с торговыми сетями и повысить тем самым эффективность тренинга, любой бизнес-тренер сам должен быть хорошим продавцом и иметь личный успешный опыт продаж, как в торговые сети, так и опыт «продаж» знаний и навыков другим людям. Тогда у такого тренера никогда не будет ситуации, когда в обратной связи слушатель пишет «Мне тренинг понравился, в работе ничего применять не буду». Поэтому при выборе тренинга, HR-специалисту необходимо обязательно обратить внимание на личный практический опыт продаж выбранного бизнес-тренера, опыт его преподавания и желание делиться своими знаниями с другими людьми.

Сегодня на рынке можно найти тренинги разной сложности, направленные на повышение навыков, необходимых для успешного сотрудничества с торговыми сетями. Есть тренинги для начинающих продавцов, которые еще не имеют собственного практического опыта продаж в торговые сети, есть тренинги для опытных специалистов и профессионалов, которые нацелены на отработку сложных и малоизвестных навыков продаж. При выборе уровня сложности тренинга, всегда необходимо идти от простого к более сложному. Тогда эффективность обучения будет выше.

Вообще, для проведения успешных переговоров с торговыми сетями необходимы «всего» две вещи. Во-первых, знание переговорных техник и практик, а также особенностей их применения и нюансов, связанных с торговыми сетями. И, во-вторых, опыт и практические навыки применения этих теоретических знаний на практике. Тренингов, которые полностью были бы посвящены закреплению и отработке и навыков проведения переговоров с торговыми сетями очень немного. А ведь именно такие тренинги, посвященные особенностям переговоров с торговыми сетями, очень нужны для подготовки специалистов, учитывая, что переговоры с торговыми сетями проводятся далеко не каждый день. Поэтому «погружение в интенсивные переговоры» с последующим их разбором и анализом, позволяет сотрудникам поставщиков не только не забыть те теоретические знания, которые необходимы для успешных и эффективных переговоров с торговыми сетями, а еще и получить столь необходимые и важные практические навыки и опыт.

Итак, какими базовыми навыками должен обладать сотрудник, прошедший обучение? Для понимания, необходимо понять, что же в итоге происходит на переговорах и проанализировать переговоры с точки зрения определенных значимых областей пересечения интересов КАМа (ключевого менеджера по переговорам с торговыми сетями) и байера:

  • рационально деловая область – то, что многие называют рациональными переговорами и которая касается предмета торга;
  • стратегическая или сценарно-ролевая область, которая затрагивает вопросы, связанные с тем, как та или иная сторона собирается проводить переговоры – сценарии, скрипты, типы переговоров (жесткие, мягкие, с давлением или без давления, компромиссные и т.д.);
  • личностно-эмоциональная область, охватывающая возможности эмоционального влияния, эмоционального давления и установления личностных отношений.

Именно в этих трех ключевых областях специалист по переговорам с торговыми сетями и должен хорошо разбираться. Поэтому хороший КАМ должен уметь правильно составить коммерческое предложение, разработать презентацию и стратегию проведения переговоров. Затем, на встрече, он должен применить свои переговорные навыки и компетенции, при необходимости скорректировать переговорную стратегию и попытаться оказать эмоциональное влияние на байера для улучшения эффективности переговоров. Для этого, конечно же, ему также необходимы знания структуры и бизнес-процессов внутри торговой сети и обладание лидерскими качествами и поддержкой собственных сотрудников, чтобы эффективно сотрудничать с сетью.

Отсюда и логика обучения. Сначала КАМа нужно учить базовым вещам, относящимся к классическим рациональным переговорам – подготовке коммерческих предложений и презентаций, планирование встречи, отработке базовых навыков и стандартов переговорам. Затем идет непосредственная отработка навыков, например, с помощью Тренажера переговорщики или других инструментов.

После освоение базовых навыков и стандартов, необходимо прохождение более сложного уровня, усиливающего компетенции, связанные с правильной разработкой и применением более сложных, но эффективных стратегий. Это могут быть вопросы эффективного управления отдельными категориями и отдельными торговыми сетями в целом. Здесь нужны навыки по созданию стратегий.

Хочется отметить один нюанс, связанный с обучением руководителей отделов продаж и специалистов по переговорам с торговыми сетями. Всегда удивляет, тот факт, что сотрудников практически ни в одной компании не учат такому важному навыку, как проблемно-ориентированный подход, а если и приглашают каких-то внешних преподавателей, то никогда этот навык не привязывается к должности и функционалу, выполняемому сотрудником на рабочем месте. А ведь «правильное» принятие решений должно являться ключевым навыком не только топ-менеджеров и руководителей любого уровня, но и специалистов по сложным переговорам с торговыми сетями.

И венцом обучения КАМа должны стать техники и навыки, направленные на развитие эмоционального интеллекта и компетенций в области психологии. Только специалист, имеющий хорошие компетенции во всех вышеуказанных областях, способен эффективно проводить переговоры с торговыми сетями. При этом любое обучение с лихвой окупается за счет полученных «лишних» 0,5-1% при переговорах о финансовых условиях.

И еще несколько важных слов о разнице между открытым и корпоративным тренингами. В открытых тренингах присутствуют сотрудники нескольких компаний, а в корпоративных – сотрудники только одной компании. Вроде бы, какая разница – наработка навыков продаж для одной компании или для нескольких.

На самом деле, разница в этих тренингах огромная. Дело в том, что абсолютно у каждой компании есть свои особенности, отражающиеся на продажах. Это и порядок принятия решения, и стратегия компании в области продаж и персонала, и особенности документооборота и бизнес-процессов, и видение топ-менеджеров и владельцев бизнеса на развитие бизнеса и организацию продаж, и, естественно, накопленный практический опыт продаж и сотрудничества с клиентами и торговыми сетями, а также специфика корпоративной культуры.

Когда на тренинге идет работа с людьми из разных компаний, у тренера обычно нет возможности «подстроится» под специфику конкретной компании и ему приходится давать универсальные вещи и отрабатывать с людьми универсальные навыки, связанные с продажами и их сопровождением.

Однако если тренер-эксперт готовит проведение тренинга для какой-то конкретной компании, предварительно изучает ее историю, стратегию и тактику, а также особенности ее бизнеса и ее персонала, то он, как специалист, можешь дать такой компании гораздо больше. Акценты и рекомендации бизнес-тренера, который учитывающие специфику конкретной компании, всегда более конкретны и более эффективны. Поэтому часто попытка сэкономить на обучении (а открытый тренинг, как правило, дешевле корпоративного), не всегда позволяет достигнуть максимально возможного эффекта от проводимого обучения. А именно в области продаж, компаниям обычно нужен максимальный эффект, т.к. это отражается на доходах компании и на бизнесе компании в целом.

С другой стороны, и у открытого тренинга есть свои плюсы. Как показывает практика, участники открытых тренингов более раскрепощено ведут себя при обсуждении рабочих проблем и часто активно обсуждают вещи, которые не стали бы обсуждать в присутствии своего начальника. Опять-таки, учитывая, что в каждой компании бизнес-процессы выстроены по-своему, люди на открытых тренингах охотно делятся своим положительным (и отрицательным) опытом, что также помогает в повседневной работе.

Еще одним важным моментом, который HR-специалистам необходимо учесть при организации обучения через тренинги, является понимание ими того, как и в какой период будет оцениваться эффективность обучения. И это необходимо понять уже до начала обучения. Если речь идет о развитии каких-то навыков и компетенций, то необходимо сначала протестировать их до обучения, затем сразу после обучения и, желательно, повторить тестирование через 3-6 месяцев.

Заказывая обучение, связанное с продажами, HR-специалисты должны заранее продумывать, какие результаты им нужны, и обязательно согласовывать эти желаемые результаты с тренерами и своим руководством. Конечно, профессиональный бизнес-тренер перед проведением обучения всегда сам уточнит все вопросы, связанные со спецификой обучения и оценкой его эффективности, но HR-специалистам всегда нужно понимать, что «просто обучение продажам» никогда не даст «просто увеличение продаж».

Лучшее время для обучения

Есть еще одна тема, связанная с проведением обучения и ответом на вопрос: «Когда лучше всего учить сотрудников?» Традиционно, многие HR-специалисты составляют планы на обучение сотрудников в конце декабря или начале января. Причем стараются более-менее равномерно распределить расходы, связанные с обучение персонала.

Конечно же, учить сотрудников нужно постоянно, если есть такая возможность. Именно для этого создаются корпоративные библиотеки и корпоративные университеты и разрабатываются мотивационные схемы, направленные на самостоятельное получение знаний сотрудниками.

Однако если говорить о проведении тренингов, то есть месяцы, в которых проведение обучения происходит эффективнее всего. И это, конечно же, январь и, в чуть меньшей степени, февраль. В январе сотрудники приходит на работу отдохнувшими, с новыми идеями и новыми надеждами и позитивным мышлением. Они эффективное воспринимают проводимое обучение. Плюс не надо забывать, такую вещь, как сезонность бизнеса. В очень многих видах бизнеса, особенно в b2b-продажах, именно в январе возникает определенный спад в продажах. А значит, сотрудники могут пройти обучения, без особого отвлечения от своих непосредственных обязанностей. В феврале и марте люди уже «втягиваются» в работу плюс бизнес оживает. Летом, когда люди в отпусках или только думают об отпуске, эффективность обучение осложняется повышенной нагрузкой на персонал (людям приходится замещать ушедших в отпуск сотрудников).

Осень тоже хорошее время для обучения, однако, оно должно быть корректирующим, т.к. если начать учить людей, особенно продажам, осенью, то результат от обучения компания получит только в конце года, когда сложно повлиять на выполнение годовых планов. Так что основной фундамент для обучения нужно закладывать именно в январе и феврале.

В распоряжении руководства любой компании всегда имеется выбор стратегий, инструментария и методик для выстраивания системной работы по обучению персонала, постоянному повышению его квалификации и профессионализма.

Практика показывает, что компании-поставщики, которые системно, на протяжении длительного времени, прилагают усилия на повышение уровня профессионализма своих сотрудников, получают не столько определенные конкурентные преимущества, сколько долговременное доминирование в своем сегменте бизнеса. И если руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели по расширению бизнеса, увеличению его стабильности, доходности и эффективности, то без организации процессов по обучению сотрудников и управлению знаниями просто не обойтись.

Вы работаете в сфере:

БЛИЖАЙШИЕ ТРЕНИНГИ

ОСЕНЬ
ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ МЕДАССИСТАНСА С КЛИЕНТОМ

 


ОСЕНЬ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА УРЕГУЛИРОВЩИКА СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

 

29-30
ноября
“ЭФФЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ О ЗАКУПКАХ С ИНОСТРАННЫМИ ПАРТНЕРАМИ”

 

20-23
ноября
ПОЕЗДКА В АНТАЛИЮ ДЛЯ ЗАКУПЩИКОВ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ

 

5-6
декабря
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ЭФФЕКТИВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

 

12-13
декабря
КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕРЧЕНДАЙЗИНГ: УПРАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯМИ, СТАНЬ НА УРОВЕНЬ ВЫШЕ!

 

НАПИШИТЕ НАМ

НАПИШИТЕ НАМ