ПРОПАСТЬ ДЛИНОЙ В ПЕРИОД ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (Ч.2)

Итак, как мы говорили ранее, на фоне изменения условий банковского кредитования бизнесов в Украине, особое внимание сегодня заслуживает вопрос работы с кредитованием собственных клиентов, то есть разработки и оптимизации системы управления дебиторской задолженностью.
Чтобы разработать эффективную систему управления дебиторской задолженностью необходимо обеспечить набор определенных навыков у сотрудников всех уровней отдела продаж.
Мы рассматриваем построение 2 проекта снижения уровня ПДЗ в 2-х компаниях путем обучения 3-х уровней торгового персонала: торговых агентов, их непосредственных руководителей и начальников отделов продаж.
Наш многолетний опыт работы в области бизнес образования показал, что наилучших результатов можно достичь, если строить программу обучения по принципу «сверху-вниз», то есть, начинать с руководителей, и только потом переходить к обучению исполнителей.
Поэтому начнем с руководителей среднего и операционного звеньев отдела продаж.
На собраниях и при переговорах менеджеры часто оперируют такими понятиями как «прибыль», маржа». А действительно ли мы все одинаково понимаем эти термины?
Проведите простой тест среди своего руководящего состава: попросите каждого менеджера, который, по Вашему мнению, влияет своими управленческими решениями на финансовые показатели Вашего бизнеса, написать, что такое «Доход», «Прибыль», «Маржа», «Рентабельность» (проследите, чтобы во время ответов менеджеры не пользовались подсказками Интернета). Начислите 1 балл каждому менеджеру, который напишет ответ в виде формулы. Добавьте еще 2 балла тем, кто задаст дополнительные вопросы типа «Вы имеете введу чистую прибыль или прибыль, до уплаты налогов?», «Маржу в абсолютной величине или в процентах?», «Рентабельность чего Вы хотите увидеть – активов, продаж, персонала?»
Если по крайней мере не менее 70% руководителей среднего звена набрали 3 балла – Вас можно поздравить! Ваша компания готова к «бою» по сохранению финансового благополучия компании.
А если нет? Извечный вопрос – кто виноват?
Ответ – никто! Наша страна только 20 лет, как начала «играться в бизнес». Очень многие из сегодняшних руководителей не успели получить качественного финансового образования. Да оно было и не нужно в стране, где рентабельность активов измерялось в процентах с 2-я нулями. На основании собственного опыта хочу добавить, что попытка изучить финансовый менеджмент, как правило, наталкивается на огромное количество специализированной для финансистов информации, специфическую терминологию и обилие сложных математических формул. Это пугает и отталкивает менеджеров от этой управленческой дисциплины.
На самом деле, для управления дебиторской задолженностью из всего этого набора информации нужна очень ограниченная выжимка, получить которую нефинансисту довольно сложно.
Так лично для меня однажды стало открытием то, что оказывается, данные, которые берутся для расчета прибыли и рентабельности для каждой компании свои. Они изначально определяются Генеральным директором и финансовым руководителем. А далее все менеджеры должны использовать заранее созданные формулы, и самое важное – это динамика показателей, а не их статичная величина. А мы дали своим руководителям эти формулы?
Если нет, тогда сегодня для нас самым важным должен стать вопрос «Что делать?»
Наш ответ – это разработка специального учебного продукта по основам финансового менеджмента для руководителей, содержащего практические задачи по принятию управленческих решений на основании динамики имеющихся показателей.

Сегодня легкие деньги заканчиваются! Мы уверены, что успех продаж сегодня заключается в повышении финансовой грамотности руководителей всех уровней.
Полноценное бизнес-образование по направлению «Финансовый менеджмент» затратно и трудоемко. Но если из всей научной теории взять только практику, касающуюся непосредственно управленческих решений, принимаемых данными руководителями, то такая программа обучения может составить всего 4-16 астр. часов + 5-10 часов самоподготовки и отработки навыков. А это уже под силу любому желающему руководителю.
В наших компаниях «А» и «Б» для руководителей был проведен 2-х-дневный тренинг по основам финансового менеджмента с упором на построение системы работы с дебиторской задолженностью. Особое внимание на тренинге уделялось выбору оптимальных показателей эффективности работы системы в целом и каждого сотрудника в частности.
После тренинга участники получали 2 недели для разработки плана изменений в системе управления потоком денежных средств от клиентов в своей компании.
Следующим этапом стал тренинг для исполнителей (торговых представителей компании «А» и менеджеров по продажам компании «Б»). На тренинге в очень простой и доступной форме на простых бытовых примерах с покупкой квартиры в кредит и предоставлением денег взаймы соседу участникам было продемонстрировано, как их работа влияет на прибыльность компании, где место в этой работе дебиторской задолженности и во сколько обходится компании каждый день «просрочки». В резюме блока участникам была показана обратная сторона медали – почему клиенты так неохотно платят вовремя.
Специально для данных проектов по результатам «полевых» аудитов наши бизнес-тренера разработали инструмент «3 способа профилактики дебиторской задолженности» и внедрили его в этапы продаж каждой из компаний с учетом их особенностей. И, конечно, самое главное, в тренингах с участниками тщательно отрабатывались навыки профилактики дебиторской задолженности при работе с клиентами, а также правила решения ситуаций с клиентами-должниками.

Результаты проектов:

В компании «А» в следующий же месяц после проведения тренинга средний уровень средневзвешенной ПДЗ по всем торговым агентам, участвовавшим в тренинге, снизился с 4,6% до 4,1%, а в последующий месяц составил 3,8% (см. Диаграмма 1)*. 

Таким образом, с учетом объема продаж компании, стоимости кредитных средств и финансовых рисков экономический эффект от реализации проекта за 2 месяца был оценен финансистами в десятки тысяч грн.
*При оценке учитывались другие показатели, такие как объем продаж, средний уровень ДЗ значительно не изменились. Учтены также другие факторы влияния как прайсовая стоимость, сезонность, удовлетворенность спроса.

В компании «В» показатель ПДЗ отражен на Диаграмме 2. Здесь бросается в глаза рост показателя ПДЗ на протяжении 3-х месяцев после проведенной программы. Дело в том, что разработанная программа повышения эффективности работы инструмента «кредитование клиентов» состояла из нескольких мероприятий. 

Параллельно с проведенным обучением в компании были внедрены санкции к клиентам «за нарушение условий кредитования»: стоп-отгрузка при ПДЗ более 7 дней. (До этого стоп-отгрузка действовала с 21 дня ПДЗ). Параллельно была внедрена акция для клиентов за переход на оплату по факту (-2% от прайсовой стоимости при переходе от отсрочки 14 дней к фактической оплате). В первый месяц работы отмечено падение продаж (сезонные коэффициенты учтены) на 5-7% от плановых и продолжение увеличения ПДЗ, со второго месяца увеличение ПДЗ приостановилось. Снижение уровня ПДЗ стало заметным только с 3-его месяца внедрения «антикризисных мер».
Не столь быстрое изменение показателей в положительную сторону вызвано, на наш взгляд, тем, что потребовалось время на «привыкание клиентов» к работе по новым условиям с поставщиком и время на убеждение их в выгоде для них новых условий сотрудничества.
Во втором примере, к сожалению, нельзя выделить отдельно роль учебных мероприятий в программе мер по снижению уровня ПДЗ. Но, однозначно можно сказать, что фокусировка усилий торгового персонала на грамотной работе с дебиторской задолженностью способствует повышению эффективности кредитования клиентов.
Поэтому хочется обратиться в первую очередь к руководителям коммерческих служб и служб управления персоналом: Вы можете реально на цифрах продемонстрировать свою «нужность» в бизнесе, реализовав мероприятия по снижению уровня ПДЗ в своем торговом отделе.

Вы работаете в сфере:

НАПИШИТЕ НАМ

НАПИШИТЕ НАМ

НАПИШІТЬ НАМ